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Gestión de la integración del proyecto: Toma de datos, recolección de requisitos, diseño, contratación, construcción e implementación, verificación funcional y formación del modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venta de droides. Coruscant, sede central.

La Proyectoteca

Proyectos dirigidos por nuestros profesores, consultores y alumnos

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Project Manager
Alumno Executive Master en Dirección de Proyectos

Raul Rey Navarro

Gestión de la integración del proyecto: Toma de datos, Recolección de Requisitos, Diseño, Contratación, Construcción e Implementación, Verificación Funcional y Formación del modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venta de droides. Coruscant, sede central.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. Metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración del proyecto.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. Metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración del proyecto.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

Gestión de la integración del proyecto.

El objetivo es definir una matriz de gestión que permita realizar la integración del proyecto, y de todos sus componentes y recursos.

Los componentes de la integración del proyecto son:

  • Sistema de la Configuración
  • Gestión de Cambios

A su vez, estos componentes soportan los siguientes aspectos de calidad:

  • Aseguramiento de calidad
  • Control de calidad

Delegación y comunicación entre el equipo de dirección del proyecto.

A continuación un esquema que muestra el modelo de integración del Equipo de Gestión del Proyecto, donde no hay una estructura jerárquica, sino colaborativa, de todos por igual, con alta interactuación y comunicación.

Figura 4‑1 Estructura organizativa del proyecto–Integración y Comunicación

Cada miembro del equipo tiene un rol establecido y unas responsabilidades y tareas asignadas, sin embargo no hay un sistema jerárquico definido, sino que todos trabajan en un ambiente de trabajo en el que todos se comunican de igual a igual, y todos se ayudan entre ellos cuando resulta necesario, por ejemplo para apoyar a un compañero si se encuentra con una sobrecarga de trabajo temporal, y otros están más descargados.

 

Comunicación con stakeholders clave.

Todos los componentes de integración están sincronizados con el plan de gestión de comunicaciones con stakeholders del proyecto.

Dicho plan se describe en detalle en el apartado 10 de este documento.

Plan de gestión de la configuración.

El Plan de Gestión de la Configuración es uno de los 12 planes subsidiarios, integrados y coordinados en el Plan de Dirección del Proyecto. Pertenece al área de conocimiento de Integración.

El plan debe cumplir el Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos descrito en el apartado de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s).

Este plan de Configuración recoge y define todos los recursos necesarios para poder acometer las tareas del proyecto con garantías.

Equipo de dirección de proyecto.

El Equipo de Dirección del Proyecto, proveniente de la PMO, está formado por 12 miembros. Su cuartel general se ubicará en la sede central de la organización RENAR (sede matriz) en Coruscant.

Oficina de trabajo

Para un correcto desarrollo del proyecto, debe existir una alta interactuación con este equipo, por lo que se requiere una sala tipo campa (sin separaciones ni apartados ni biombos ni salas cerradas), habilitada con, al menos, estos 12 puestos de trabajo.

Se solicitan 2 puestos más de contingencia para posibles visitas de stakeholders internos o de la subcontrata, o para reuniones informales.

Los puestos deben ser mesas grandes y sillones + silla de invitado, que permita garantizar realizar el trabajo con garantías, además de permitir visitas y reuniones puntuales.

Cada puesto dispondrá de archivador y organizador de documentación y cualquier material de trabajo.

Se dispondrá al menos de 2 armarios altos para guardar documentación en uso, material de oficina, y todo material que se considere necesario.

Se dispondrá también de dos pizarras blancas grandes + marcadores en la sala.

Salas

Así mismo, se requerirá de salas de reuniones según la demanda del proyecto. Dichas salas serán reservadas según demanda, del pool de salas disponible en la sede matriz. Dichas salas se reservarán con suficiente antelación, mediante la herramienta corporativa de reservas para tal efecto, tanto para reuniones del Equipo de Dirección del Proyecto, como para teleconferencias.

Se dispondrá también a demanda de la sala de videoconferencias con el servicio de videoconferencias corporativo interno. Dicha sala se reservará también según la demanda del proyecto, y siguiendo el mismo procedimiento que las salas de reuniones.

Suministros de Oficina

Se dispondrá de acceso a suministros de material de oficina que se considere adecuado, en coordinación con el departamento Procurement encargado de dicho aprovisionamiento de suministros. El equipo solicitará de manera mensual el pedido de material necesario, y la aprobación del pedido correrá a cargo del Director de Proyecto. Todo ello sincronizado utilizando la aplicación P2P de la organización.

Tecnología

Todos los puestos de trabajo (12) dispondrán de toma de red y portátiles disponibles, con acceso a red y con las herramientas y licencias necesarias (S.O. Windows 2010, Office 365, MS Project incluido…). Se utilizará para ello el formulario de alta/modificación de usuarios a tal efecto, autorizado por el Director del Proyecto, como parte del OPA que describe el SLA con IT: Acuerdo de Nivel de Servicios o SLA.

Se dispondrá además de 12 pantallas, teclados y ratones para extender los portátiles en su uso en el puesto de trabajo

Todos los puestos tendrán su terminal telefónico.

Se requiere disponer de 4 móviles para el Equipo de Dirección del Proyecto, para los viajes y desplazamientos necesarios para acometer el proyecto.

Se habilitará acceso a los 12 miembros del Equipo de Dirección del Proyecto al servidor NAS que contiene el gestor documental de la organización y el PMIS, así como a los servidores que soportan las aplicaciones corporativas ERP y P2P.

Se dispondrá del servicio de impresión en la red corporativa interna, y además se dispondrá en la sala de una impresora dedicada.

Se dispondrá también de un proyector portátil, requerido puntualmente para reuniones.

Se dispondrá de 2 servicios habilitados de teleconferencia.

Equipo de implementación/ejecución.

Respecto al equipo de implementación/ejecución:

  • Por un lado tenemos la subcontrata, que trabajarán de manera remota, y se encargarán de tener su propio plan de gestión de configuración.
  • Por otro lado tenemos a los representantes del equipo de negocio de cada sede y región.

Se acuerda que cada sede o región es responsable del Plan de Gestión de Configuración de sus miembros, durante el periodo de tiempo que estén asignados a labores de este proyecto. Ya que disponen de sus propios puestos de trabajo, equipos… esto no debe de suponer un sobrecoste ni al proyecto ni a la organización.

Cuando sea necesaria su presencia en alguna sede o región, se realizará la reserva de gastos de viajes, hotel, desplazamiento…. A cargo del presupuesto del proyecto.

Durante la estancia en cualquier sede o región, tanto del Equipo de Dirección del Proyecto, del equipo de la subcontrata, como del equipo de negocio de otras sedes o regiones, dicha sede visitada será responsable localmente de asignar los recursos necesarios durante la visita (puesto de trabajo, acceso a red…).

Plan de gestión de cambios.

El Plan de Gestión de Cambios es uno de los 12 planes subsidiarios, integrados y coordinados en el Plan de Dirección del Proyecto. Pertenece al área de conocimiento de Integración.

El plan debe cumplir el Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos descrito en el apartado de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s).

El objetivo es realizar un control del proyecto durante todo su ciclo de vida, tanto en alcance final, costes y plazos, y disponer actualizada en todo momento la información para la toma de decisiones relacionadas con la marcha del proyecto y la aceptación o no de cambios.

Tipos de cambio.

Se prevé dos posibles tipos de cambios en el Proyecto, en función a la fuente origen del cambio:

  • Cambios propuestos por un stakeholder del proyecto, o un miembro del Equipo de Dirección del Proyecto o de la PMO, a fin de rentabilizar o aplicar mejoras o modificaciones en cualquiera de las áreas del proyecto. Cualquier propuesta suficientemente detallada podrá ser presentada al DP para su estudio. Únicamente el DP podrá aprobar la presentación de la propuesta al Comité de Gestión de Cambios. La propuesta contendrá suficiente documentación para comprender y explicar el cambio, así como un control de costes y control de tiempo añadido a la propuesta. No se valorará ninguna propuesta sin esta documentación. Se añadirá así mismo el estado de los elementos que se modifican en relación a la presentación y aprobación previa por el Comité de Gestión de Cambios, y al estado de los trabajos si hubieran comenzado. Estas propuestas buscaran mejoras en el precio y/o reducción de los plazos de ejecución. No se valorarán propuestas de reducción de plazos sin reducción de costes si no afectan al camino crítico, ya que no supondrán en principio una mejora en el proyecto. También se considerarán propuestas en mejoras de alcance, siempre que se justifique y considere este cambio como necesario para la consecución de los objetivos del proyecto.
  • Cambios propuestos a instancia del Comité de Dirección. Cualquier cambio propuesto por el Comité de Dirección es de obligado cumplimiento. No obstante no se procederá con la ejecución efectiva del cambio sin la aprobación escrita de DP, y la debida presentación al Comité de Gestión de Cambios. Todos los cambios vendrán documentados, conteniendo persona que ordena el cambio, si es fase de diseño o fase de ejecución, motivo del cambio, y si supone implicación en los costes o tiempos, y en caso afirmativo una valoración. Tras análisis por el DP y el Comité de Gestión de Cambios se aprobará su implementación o no. Información adicional puede ser requerida. En todo caso todos los cambios requeridos por el Comité de Dirección serán valorados por el Departamento Jurídico, que emitirá informe sobre la adecuación de la información reflejada en el cambio para su reclamación al Cliente a través del Consultor, tanto en costos como en tiempo. Será el Departamento Jurídico el encargado de la redacción y envío del Modificado para su aprobación al Comité de Dirección. Ese documento contará con la aprobación previa del DP y del Patrocinador si se dan los supuestos explicados en información y aprobación por el Patrocinador, que se reflejan más adelante. Existirá en todo momento un registro de cambios con su valoración económica y de tiempos, así como su estado (pendiente, aprobada pendiente de envío, enviada para aprobación por el Consultor, aprobada por el Consultor).

En relación a los tipos de cambios contemplados en el proyecto, se establecen los siguientes tipos y responsabilidades:

Tabla 4‑1: Tipos de Cambio y Responsabilidades

Trazabilidad de cambios.

Todos los cambios serán adecuadamente documentados y registrados siguiendo los procedimientos de calidad descritos en el apartado 8 de este documento.

Cada documento requerido para describir cambios será distribuido en formato PDF, y se incluirá un cover del mismo para la necesaria trazabilidad del proceso de autorización del cambio.

Existirán 3 roles diferentes de firma en dicho cover:

  • Producción: el responsable de describir y documentar el cambio a realizar
  • Validación: el responsable de validar el cambio, generalmente la persona que ordena el cambio
  • Aceptación, el responsable de aceptar el cambio, generalmente el Comité de Gestión de Cambios

Los 6 estados diferentes de un documento de solicitud de cambios son:

  • En proceso: documento en estado de elaboración
  • Pendiente: documento recibido, en proceso de revisión
  • Aprobado
  • Aprobado con comentarios, indicando matices o puntos menores a corregir.
  • Rechazado con su justificación
  • Cancelado: no es aplicable, o ha quedado obsoleto.

Los documentos de cambios aprobados deben incluir y contener toda la información necesaria para su correcta trazabilidad. Por ejemplo, si se hace referencia a anexos, o a otros documentos.

Integridad de las líneas base del proyecto.

Todas las solicitudes de cambios aprobadas mediante el Control Integrado de Cambios requerirán una inmediata integración y actualización de las líneas base de alcance, tiempo y coste del proyecto, estableciéndose una nueva versión de las mismas.

Actualizaciones al plan de dirección del proyecto.

En la siguiente figura se describe el diagrama de flujo de datos necesario para desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto de este proceso, descrito según la guía del PMBoK, sexta edición. Project Management Institute. pmi.org (2017):

Figura 4‑2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos

Las actualizaciones a este Plan para la Dirección del Proyecto se desglosan en los 12 planes subsidiarios que lo componen, y que se describen en los siguientes apartados.

Director del proyecto:
Raul Rey Navarro
  • Sesión informativa de la 59º edición del Executive Master en Dirección de Proyectos
  • Dónde: Online
  • Cuando: 2º y 4º jueves/mes
  • Hora Madrid- España: 19:00

¿Prefieres que te llamemos?

  • info@nextop.es
  • 00 34 692 691 899

Raúl Rey Navarro

Alumno Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master 100/100.

Project Manager (PMP), Consultor Funcional en Arin Innovation & BT Spain

Sesión informativa 59º Edición Executive Master en Dirección de Proyectos y Cursos derivados.

  • Dónde: Online.
  • Cuándo: 19/12/2019.
  • Hora Madrid- España: 18:00.

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