fbpx

La Proyectoteca

Proyectos dirigidos por nuestros profesores, consultores y alumnos

droide-tomate-cuadrado

Project Manager
Alumno Executive Master en Dirección de Proyectos

Raul Rey Navarro

El rol del project manager y metodología del proyecto: Toma de datos, Recolección de Requisitos, Diseño, Contratación, Construcción e Implementación, Verificación Funcional y Formación del modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venta de droides. Coruscant, sede central.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. El rol del project manager y metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. El rol del project manager y metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

El rol project manager y metodología del proyecto.

El rol de director de proyecto.

Introducción.

El Director de Proyecto asignado es Raúl Rey. Es responsable de que se alcancen los objetivos del proyecto.

Participó en los grupos de inicio del proyecto, confeccionando junto con el patrocinador el Acta de Constitución de Proyecto, y obteniendo la aprobación de éste acta por parte del Patrocinador.

Se trata del líder del Equipo de Dirección de Proyecto. Su asignación es temporal, durante todo tiempo que dura el proyecto en todas sus fases, como corresponde a cualquier otro proyecto, ya que resulta altamente aconsejable que esté presente durante todo el ciclo de vida del proyecto.

El triángulo del talento del director de proyecto.

En el Marco de desarrollo de competencias requeridas para el rol de Director de Proyecto se establece lo que se denomina el triángulo de talento, que determina los tres conjuntos complementarios de competencias clave:

  1. Gestión Técnica de Proyectos: son el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para ejercer la dirección del proyecto:
    1. Conocimientos: El Director de Proyecto conoce y está informado del propósito del mismo, y ha participado en sus procesos iniciales. Conoce el background del proyecto, así como su alcance y objetivos estratégicos, recogidos en el Acta de Constitución del Proyecto. Así mismo conoce y tiene experiencia en el entorno de trabajo, debido a su experiencia en el sector de la Logística y Distribución. Así mismo, conoce y colabora en el portfolio asociado a este proyecto.
    2. Habilidades: Se trata de una persona con una dilatada experiencia de más de 15 años en Dirección de proyectos, certificado en PMP, lo que le permite aplicar su experiencia y conocimiento a la realización de tareas de gestión del proyecto
    3. Capacidades: Se trata de una persona certificada en PMP por el PMI. Forma parte del departamento PMO, y ha sido asignado de manera temporal a este proyecto con el rol de Director de Proyecto.
  2. Liderazgo: El Director de Proyecto tiene experiencia contrastada en la gestión, dirección, liderazgo e impulso de equipos de trabajo similares al del proyecto, y posee las competencias necesarias para guiar, motivar y dirigir al equipo del proyecto, así como para interaccionar el con diferentes stakeholders del proyecto, respetando siempre la diversidad cultural de la empresa en cada una de sus regiones y sedes.
    Sus funciones en el proyecto también requerirán poseer competencias relacionadas con la capacidad de toma de decisiones y capacidad de visión.
    También son requeridas competencias y habilidades de comunicación, resolución de problemas y conflictos, capacidad de negociación, de influencia asertiva y de llegar a acuerdos.
    Para ello, se utilizarán las herramientas de gestión y dirección necesarias: tormenta de ideas, inteligencia emocional, escucha, reuniones, debates, consenso…
    La atención al cliente debe ser guía
    Todas estas competencias se aplicarán al proyecto en forma de conductas relacionales y de liderazgo, que equilibren el conocimiento, la experiencia a aplicar y la actitud, basándose en la metodología y los procedimientos descritos en el PMBoK.
  3. Gestión Estratégica y de Negocios: el enfoque de gestión del proyecto se orientará a contribuir a los resultados de negocio previstos en el proyecto, y será la base de la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se perseguirá el constante análisis y alineamiento con la planificación estratégica de la organización, y con la misión y visión, plasmadas en el acta de constitución de este proyecto.

Integración.

La integración en una competencia clave del director de proyecto. En este proyecto concreto resulta aún más crítico de lo habitual, ya que existe un alto número de involucrados, con diferentes intereses y poderes.

La actual configuración de regiones y sedes hace que dispone de su propia cultura y su propio modelo contable y sus propias herramientas de gestión (Enterprise Resource Planning, ERPs) y de aprovisionamiento (Procure to Pay, P2P), todos ellos diferentes entre sí. Cada una tiene además su propia estructura de recursos humanos y tecnológicos, y su propia estructura del Área Financiera para atender sus necesidades propias. No existe interacción ni armonización entre sedes.

Como ya se comentaba en el acta de constitución, el proyecto forma parte de un portfolio más amplio, con la estrategia centrada en cambiar de una estructura financiera deslocalizada a otra de servicios compartidos, y lograr así ganancias económicas basadas en el ahorro de costes de estructura (estimadas entre un 15% a 25% de ahorro anual), economía de escala, y conseguir nuevas competencias surgidas de las sinergias entre las diferentes sedes, compartir costes de inversión y adaptarse y lograr alcanzar la madurez del nuevo modelo estratégico del Área Financiera de la compañía.

Todo esto, en suma, resulta en una pérdida de “poder”, de cada una de las sedes y regiones, para ser dirigido hacia el centro de servicios compartidos de la sede matriz.

Por todo ello, la decisión sobre la persona que asumiera la responsabilidad de Dirección del Proyecto fue debatida y meditada profundamente por el Comité de Dirección de la organización. Debía ser una persona independiente tanto al Centro de Servicios Compartidos de la sede matriz, como de cualquiera de las regiones involucradas en el proyecto.

Se valoró la posibilidad de un externo, que fue descartada porque se consideró que esta persona debía de ser un miembro próximo a la organización y de confianza, y con experiencia contrastada y dilatada.

Finalmente se optó por Raúl Rey, ya que era miembro del PMO, cumplía los requerimientos de experiencia y confiabilidad, y es además una persona independiente (el PMO no pertenece a ninguna de las regiones, sino que está en la sede matriz, pero es totalmente independiente del Centro de Servicios Compartidos, y reporta directamente a la Dirección de la empresa). Además, posee las capacidades de integración necesarias para este proyecto.

La integración debe contemplar una doble capacidad:

  • Trabajar con el Patrocinador el proyecto y con el equipo de Dirección de la Organización, con el fin de tener una visión clara de los objetivos estratégicos de la organización, y alinear los resultados de este proyecto con el portfolio correspondiente al Centro de Servicios Compartidos de la organización. Haciendo especial énfasis en la dificultad añadida de la deslocalización de este proyecto debida a las diferentes regiones y sedes, y como consecuencia de los numerosos involucrados en el mismo, lo que ocasiona un equipo de Dirección de la Organización numeroso y complejo de gestionar.
  • Guiar al equipo de proyecto para centrarlo en lo que es esencial para el éxito del proyecto, mediante la integración de procesos y de personas.

Esta integración se realizará a diferentes niveles:

  • Proceso: cubriendo procesos tanto directivos como productivos
  • Cognitivo: conocimiento adquirido a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
  • Contextual: con el entorno en el que se realiza el proyecto, tanto en la sede matriz como en sus diferentes regiones, y la estrategia global de la organización.

Debe también atender a las diferentes dimensiones de complejidad de la integración del proyecto y asegurarse su integración:

  • Comportamiento del sistema: las interdependencias entre los múltiples componentes y sistemas
  • Comportamiento humano: las interacciones entre diferentes individuos y grupos. La diversidad cultural
  • Ambigüedad e incertidumbre acerca de incidentes emergentes, así como falta de entendimiento o confusión.

Gestión de resistencia al cambio.

Cabe destacar la gestión de resistencia al cambio que todo esto conlleva, y que será necesario realizar durante todo el ciclo de vida del proyecto, para integrar y aglutinar todos los intereses y la diversidad cultural en torno interés común de la organización, y de su estrategia.

Debido a ello, se identifica la figura del responsable de gestión de cambios, formando parte del Equipo de Dirección del Proyecto, y reportando al Director de Proyecto, con las responsabilidades de control integrado de cambios, pero también con responsabilidades de gestión de resistencia al cambio debidas a esta integración.

Sistema de entrega de proyecto.

El PDS: Project Delivery System o Sistema de Entrega de Proyecto, describe los procedimientos definidos para la adecuada gestión y entrega del proyecto.

El proyecto requiere gestionar a numerosos interesados, con intereses muy dispares, lo que hace necesario una correcta descripción de los procesos de recepción de entregables

Antecedentes: Inicio.

Como antecedente a este documento Plan de Dirección del Proyecto, el patrocinador en colaboración con el director del proyecto elaboraron y aprobaron el Acta de Constitución del Proyecto, el cual se basó en los documentos de negocio, antecedentes al proyecto, que describen la justificación de emprenderlo: Caso de Negocio y Plan de Gestión de Beneficios

Planificación.

Se trata de un proyecto interno, en el que se establecerá un acuerdo entre varios departamentos de la sede matriz de la compañía actuando como constructores de la solución de servicios financieros compartidos, y por otro lado los promotores en las diferentes regiones.

Sin embargo, a la vez existe una componente externa de subcontratación de los servicios de implementación de aplicaciones y migración de datos. Para ello se sacará una licitación, y en base a la resolución de esa licitación se establecerá un Contrato y un Enunciado de Trabajo o Statement Of Work (SOW) con el subcontratista, describiendo el pliego técnico del contrato, al alcance y la relación con la empresa adjudicataria, así como el acuerdo de confidencialidad entre cliente y proveedor.

Ejecución.

Durante los procesos de ejecución del proyecto se obtendrán datos de rendimiento de trabajos, registros de ejecución, registros de incidencias, solicitudes de cambio así como toda la documentación necesaria para completar los grupos de procesos de ejecución, tal y como contempla el PMBoK.

Seguimiento y control.

Durante los procesos de seguimiento y control del proyecto se obtendrán informes de rendimiento de trabajos, registro de seguimiento y control, solicitudes de cambio aprobadas así como toda la documentación necesaria para completar los grupos de procesos de seguimiento y control, tal y como contempla el PMBoK.

Cierre.

Cada fase compila una serie de entregables correspondiente a cada región, con unos requisitos de calidad asociados y armonizados.

Durante los procesos de cierre del proyecto se obtendrán registros de cierre del proyecto o fase, informes finales y actas de aceptación de entregables así como toda la documentación necesaria para completar los grupos de procesos de cierre, tal y como contempla el PMBoK.

Director del proyecto:
Raul Rey Navarro
  • Sesión informativa de la 59º edición del Executive Master en Dirección de Proyectos
  • Dónde: Online
  • Cuando: 2º y 4º jueves/mes
  • Hora Madrid- España: 19:00

¿Prefieres que te llamemos?

  • info@nextop.es
  • 00 34 692 691 899

Raúl Rey Navarro

Alumno Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master 100/100.

Project Manager (PMP), Consultor Funcional en Arin Innovation & BT Spain

Sesión informativa 59º Edición Executive Master en Dirección de Proyectos y Cursos derivados.

  • Dónde: Online.
  • Cuándo: 19/12/2019.
  • Hora Madrid- España: 18:00.

Puedes leer aquí nuestra política de privacidad.

He leído y acepto la política de privacidad