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La Proyectoteca

Proyectos dirigidos por nuestros profesores, consultores y alumnos

droide-tomate-cuadrado

Project Manager
Alumno Executive Master en Dirección de Proyectos

Raul Rey Navarro

El entorno del proyecto: Toma de datos, Recolección de Requisitos, Diseño, Contratación, Construcción e Implementación, Verificación Funcional y Formación del modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venta de droides. Coruscant, sede central.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. Metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

Plan de dirección del proyecto.

  1. Resumen ejecutivo.
  2. Entorno del proyecto.
  3. Metodología del proyecto.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de los recursos de comunicación.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los stakeholders.

El entorno del proyecto.

Figura 2‑1 Entorno del proyecto –  master MDAP – UAH

Influencia de la organización en la dirección del proyecto.

El presente proyecto se desarrolla en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto en sí. Han de ser considerados por parte del equipo de Dirección del Proyecto tanto el contexto organizacional, así como el contexto organizacional de los diferentes stakeholders del proyecto (clientes, proveedores…).

En el ámbito de influencia del proyecto ha de ser considerado como un factor destacable la gran variedad de clientes y personas involucradas, pertenecientes a diferentes regiones y sedes, con diferentes culturas, estilos, personalidades, idiomas e idiosincrasias.

El nivel de madurez de la organización sobre la gestión de proyectos, así como de sus sistemas para ejecutarla es también un factor a considerar.

Otra variable a tener en cuenta es la involucración de una empresa externa subcontratada para la implementación de trabajos del proyecto.

Por todo ello, el entorno de este proyecto ha de ser considerado con especial atención, para poder determinar correctamente los procesos de gestión, herramientas y técnicas adecuadas para la correcta gestión del proyecto.

A continuación se desglosan y detallan los diferentes elementos de influencia de la organización en la dirección del presente proyecto.

Factores ambientales de la empresa (EEF´s).

Los factores ambientales de la empresa pueden ser tanto internos como externos.

Factores internos.

La compañía RENARA está organizada en modo multiestelar, con una sede central en Coruscant, y diferentes regiones compuestas por sedes de planetas repartidas por toda la galaxia, que desde el punto de vista organizacional y de estructura, funcionan de manera semi-independiente.

Cada sede ha desarrollado su propia idiosincrasia y personalidad. La cultura organizacional propia de cada sede se ve reflejada en numerosos factores internos, como son los siguientes:

  • Valores, normas, convicciones y expectativas comunes
  • Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía
  • Tolerancia al riesgo

 

Cada planeta actualmente gestiona sus servicios financieros de manera autónoma y local

Sin embargo, los modelos de negocio son comunes entre todas las sedes, así como su arquitectura básica (procedimientos de negocio, infraestructura IT software y hardware…), que da soporte al negocio.

Los servicios financieros referidos son los siguientes:

  • Pagos a proveedores
  • Cobros a clientes,
  • Gestión, control y reporting de activos financieros de la empresa,
  • Gestión de compras
  • Gestión de inventario,
  • Libros generales de cuentas contables,
  • Planificación y Presupuestación
  • Tesorería

Todas las sedes deben reportar sus datos financieros a la matriz en la sede central. Ese reporting financiero se realiza de manera mensual y sincronizada, en base a un calendario fiscal común a todas las sedes.

Así mismo, todas las inversiones de cada sede están sujetas a aprobación por la estructura de mando de la sede central en Coruscant. Las regiones de manera independiente están muy limitadas para tomar sus propias iniciativas de inversión o de cambios en modelo de negocio, existiendo disciplina de marca sujeta a las decisiones de la sede matriz.

Cada región, y cada planeta que compone cada región, tiene sus requisitos legales, fiscales y tipos de impuestos específicos del planeta en cuestión,

Así mismo, existen particularidades culturales, como son la utilización de idioma diferente (aunque a la hora de reportar al planeta matriz se utiliza siempre el idioma Español), diferentes horarios, deslocalización, resistencia a los cambios, capacidad de adaptación, que influyen de manera significativa en la gestión del proyecto, y en la organización en sí misma.

La cultura es un tema importante a considerar para una empresa intergaláctica. En el caso de Renara, existen diferentes iniciativas que contribuyen a ello:

  • Centro de Recursos
    La diversidad de experiencias, culturas, raza y género son valores vitales en RENARA. La inclusión es una parte integral de cómo competimos y ganamos todos los días. Resulta un elemento fundamental para el éxito de las empresas de hoy.
  • Red de apoyo: establecer una red de apoyo que busca promover competencias como el crecimiento profesional y el avance como líderes dentro de la empresa y nuestra comunidad.

Factores externos.

El sector de logística y distribución se haya regulado por el Ministerio de Fomento del imperio galáctico.

La coyuntura del mercado hace que la tendencia sea hacia un sector cada vez más automatizado e informatizado, con alta presencia de la venta e-commerce.

El crecimiento de ventas es sostenido, el EBITDA ha resultado positivo en los últimos años, aunque el margen es relativamente bajo debido a los altos gastos, aunque aceptable.

La tesorería está saneada mediante diferentes líneas de crédito garantizadas por diferentes bancos e inversionistas, y la deuda está dentro de los márgenes aconsejables,

Todo esto garantiza la viabilidad de la empresa a largo plazo, y permite a la empresa destinar partidas presupuestarias de inversión propia para acometer este proyecto con garantías financieras.

Activos de procesos de la organización (OPA´s).

La cultura organizacional propia de cada sede se ve reflejada en numerosos activos de procesos definidos internamente, como son los siguientes:

  • Código de conducta, ética de trabajo, horario laboral
  • Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento. Bonus de beneficios
  • Infraestructuras, equipamientos y sistemas informáticos.
  • Políticas, normas, procedimientos y formularios
  • Registros históricos y lecciones aprendidas.

La organización RENARA en su sede central en Coruscant dispone de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), con las siguientes responsabilidades:

  • Estandarización de los procesos de gobierno de proyectos,
  • Definición de metodologías, herramientas y técnicas de gestión de proyectos.
  • Establecimiento de políticas normas y procedimientos relativos a la gestión de proyectos.
  • Gestión documental
  • Aseguramiento de calidad mediante diferentes auditorias de control de calidad, tanto internas como externas.
  • Asignación de personal específico a los equipos de gestión de proyectos.
  • Apoyo, control y colaboración con los directores de proyecto asignados.

Se dispone de un sistema de información y gestión documental de proyectos (PMIS, o Project Management Information System), que da apoyo a la PMO, así como a los diferentes proyectos implementados, de acuerdo a la metodología establecida de gestión de proyectos, que en el caso de esta organización es la definida por el PMI en el PMBoK.

Procedimientos de la empresa:

  • Calendario fiscal, común a todas las sedes, donde se define un reporting financiero mensual. La definición de este calendario fiscal corresponde a la sede central en Coruscant.
  • Procedimientos a seguir en las reuniones: cómo prepararlas y convocarlas en la herramienta corporativa, pasos a seguir, agenda e información a incluir, planificación, plazos recursos, herramientas y material a utilizar. Guía de comportamiento y liderazgo de la reunión, entradas y salidas y documentación generada.
  • Guías y principios de la actividad en equipo. Cultura positiva.
  • Comités de desarrollo y fortalecimiento de la cultura en la organización
  • Gestión e información sobre eventos
  • SOP: Standard Operating Procedure o procedimientos documentados y estandarizados para toda la operatividad de la organización, tanto funcional como de gestión de proyectos.
  • Iniciativas de fomento de diversidad cultural: Procedimientos que, dados su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Programa de mentorización. Programa que, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Sistema de Entrega de Proyectos, procedimiento que, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Acuerdo de Nivel de Servicios o SLA, acordado entre el departamento IT interno de la organización y el resto de departamentos de las diferentes regiones y sedes de la compañía. Acuerdo que, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Plan Global de Incidentes de Seguridad Informática. Este plan, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Procedimientos Administrativos y de Autorización de gastos e inversiones, establecidos por el Área Financiera, y de alcance para todos los departamentos de la organización, en todas sus regiones. Este plan, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Programa Estratégico de establecimiento de lucha contra la corrupción. Este programa, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.
  • Código de conducta, prácticas comerciales y normas éticas, que se detalla en un apartado posterior.
  • Prevención de Riesgos Laborales, que se detalla en un apartado posterior. elaborado por el Servicio de Prevención de cada región de la organización.
  • Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos, descrito por la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de la organización. Este marco, dada su importancia, se detalla en un apartado posterior.

Iniciativas de fomento de diversidad cultural.

Alcance

La organización RENARA destaca como una compañía empleadora en igualdad de oportunidades.

Es la política y la práctica del área de Recursos Humanos de la compañía cumplir con todas las prácticas laborales justas y las leyes que garantizan la igualdad de oportunidades correspondientes en todos los planetas donde trabajan los empleados de RENARA, así como crear oportunidades de empleo, así como administrar todos los términos y las condiciones de empleo, para todas las personas calificadas sobre una base de igualdad.

Se prohíbe la discriminación contra cualquier empleado o candidato a empleo por motivos de raza, color, religión, género, identidad de género, orientación sexual, nacionalidad, etnia, edad, discapacidad, estado civil, o cualquier otra característica protegida por la ley.

Así mismo, se considerará con especial atención la cultura y ética en el trabajo, y las particularidades que tiene una organización con presencia en múltiples regiones y planetas, como son trabajar con diferente calendario de vacaciones, en diferente horario, con franjas horarias diferentes, con circunstancias de deslocalización y todas aquellas que puedan de alguna manera influenciar localmente.

Impacto en el Proyecto

La diversidad cultural es un factor fundamental en este proyecto. Como ya se ha mencionado en otros apartados están involucrados diferentes regiones compuestas por diferentes planetas, y en cada caso se encuentran empleados con diferentes creencias culturas e idiosincrasias.

Resulta crítico en este proyecto gestionar adecuadamente la diversidad entre los diferentes equipos y personal involucrados, con el objetivo de lograr soluciones definidas de mutuo acuerdo, que satisfagan a todos los interesados sin ningún perjuicio mi prejuicio.

Figura 2‑2 Iniciativas de fomento de diversidad cultural

Did you know? Companies in the top quartile for racial and ethnic diversity are 35% more likely to have financial returns above their respective national industry medians. Companies in the top quartile for gender diversity are 15% more likely to have financial returns above their respective national industry medians.
 
http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters
McKinsey&Company. Vivian Hunt, Dennis Layton, and Sara Prince (2015)

The Importance of Diversity in the Workforce
Our mission is to ensure fairness, equality, and diversity in attracting, hiring, compensating, motivating, and promoting a top performing workforce. We strive to know and understand the development needs of our leaders and employees while delivering innovative programs meeting these needs. As an organization, Randstad works to mirror the rich diversity of the communities in which we live, work, and serve.
https://www.youtube.com/watch?v=GOK-rYL3prE
Randstad USA (2014)

Diversity is the mix, inclusion is making the mix work
Many companies have gotten comfortable with the idea of bringing in people who look different. The problem is if those people start to act differently, they get told, ‘We don’t do it that way here.’
And so the person says, ‘I thought you wanted me because I was different.’ And the unspoken answer is, ‘We like the fact that you look different, but we don’t really like the fact that you think and behave different.
Diversity & Inclusion: making the mix work – Aon
Andrés Tapia, AON Hewitt – (2009)

Programa de mentorización.

La organización RENARA establece un Programa de mentorización, con el objetivo de acelerar y fortalecer competencias personales, desarrollar habilidades y destrezas que conducen al crecimiento profesional y al éxito del equipo, crecer y apoyar al talento diverso, y contribuir día a día al gran compromiso de lugar de trabajo.

Figura 2‑3 Programa corporativo de mentorización

Algunos puntos destacados del programa de mentorización:

  • Hay dos programas de mentores: Dirigido y auto dirigido
    • El programa de mentores dirigidos está siendo administrado por Recursos Humanos. Todos los miembros del equipo califican, con mentores y mentores seleccionados y nominados a través de su equipo de liderazgo.
    • El Comité de Diversidad e Inclusión está introduciendo el programa de mentorízación auto dirigido y solo califican los miembros del equipo.
  • Se envió una encuesta a todos los miembros del equipo en el verano. Se proporcionó el 25% de las respuestas, ¡bien representadas!
  • PMIS será el vehículo de comunicación para el programa auto dirigido.
    • Cualquier aprendiz interesado deberá completar un perfil de mentor en el PMIS.
    • Mentores pueden seleccionar su propio mentor de los perfiles Mentor publicados disponibles.
  • Tutoría auto dirigida
  • Marco estratégico: plan de transformación de diversidad cultural

Figura 2‑4 Marco estratégico

Impacto en el Proyecto

De alguna manera el proyecto se acoge a este plan de mentorización, ya que uno de sus objetivos es implantar una serie de herramientas y procedimientos en diferentes sedes de la organización.

Será necesario por tanto aplicar de manera adecuada esa mentorización, para incentivar el trabajo en equipo, incentivar estrategias de gestión de la resistencia al cambio, y desarrollar también las competencias correspondientes a las tareas encomendadas a los stakeholders, tanto para el proyecto, como para la explotación de los productos finales, armonizados en modo y forma con el resto de regiones de la organización, y con la sede matriz.

Sistema de entrega de proyectos.

Todos los proyectos y procesos de mantenimiento de la organización se encuentran sujetos a procedimientos corporativos basados en la metodología ITIL de entregables.

Figura 2‑5 Grupos ITIL

A continuación se describe el Procedimiento de gestión de cambios establecido en la organización.

Lista de Evaluación.

Se trata de un Procedimiento que organiza los entregables en torno a una lista de evaluación formada por CMR’s: Change Management Requests.

Figura 2‑6 Procedimientos ITIL

El objetivo de dicha lista consiste en resolver los siguientes criterios:

Idoneidad

Define su idoneidad (nivel de prioridad de los CMR’s), en base a los siguientes criterios:

  • ¿Por qué hacer el cambio?
  • ¿Por qué hacer el cambio ahora?
  • ¿Cuál es el riesgo de seguir adelante?
  • ¿Cuál es el riesgo de no seguir adelante?
  • ¿Cuál es el beneficio para los negocios?
  • ¿Se evita que el problema vuelva a ocurrir?

Integridad

Revisar la integridad (el CMR contiene toda la información precisa y requerida)

  1. ¿Está documentada la aprobación del usuario en el CMR?
  2. ¿Las pruebas se completaron y documentaron en el CMR?
  3. ¿El plan de respaldo está documentado en el CMR?
  4. ¿Se identificó el impacto del servicio de ayuda y documentado en el CMR?
  5. ¿Se consideraron las implicaciones de la licencia y documentado en el CMR?

Clasificación de CMR’s

En base a dichos criterios se establece una clasificación de los CMR’s, con un plan de acción específico:

  • CMR de emergencia
    1. Requiere resolución inmediata
    2. Corrige un servicio roto o defectuoso, o implementa un mantenimiento preventivo inmediato para evitar una falla inminente
    3. Requiere un número de ticket de incidente de reparación asociado para ser incluido en el CMR
    4. Emergencia después del hecho: un cambio de emergencia que necesita ser implementado antes de ser anunciado en el reunión diaria de CAB (el anuncio debe estar dentro de 2 días hábiles de implementación)
    5. Revisado para su aprobación final en la reunión diaria del CAB
  • CMR Acelerado
    1. Es sensible al tiempo y requiere un cronograma de implementación acelerado
    2. NO corrige un servicio roto o defectuoso ni implementa un mantenimiento preventivo para evitar una falla inminente
    3. NO cumple con el tiempo de entrega y la aprobación del Director / Gerente. Los requisitos de corte del mediodía del martes serán considerados un cambio Normal / Condicional
    4. Aprobación de VP requerida antes de la implementación
    5. Revisado para su aprobación final en la reunión diaria del CAB
  • CMR Normal
    1. Cumple con el tiempo de entrega y la aprobación del Director / Gerente. Requisito de corte del mediodía del martes (no en temporada)
    2. Cumple con el requisito de límite de tiempo de entrega de 7 días, entre la aprobación del director / gerente y la fecha de inicio (en temporada)
    3. Asociado con un lanzamiento, publicado en el Calendario de lanzamientos de TI
    4. La congelación del código, el plan de prueba y la aprobación del usuario deben lograrse mediante el corte que precede inmediatamente a la revisión semanal del CAB
    5. Se revisó para su aprobación final en la reunión semanal del CAB o en la reunión diaria del CAB de temporada alta/crítica
  • CMR Condicional
    1. Cumple con el tiempo de entrega y la aprobación del Director / Gerente. Requisito de corte del mediodía del martes (no en temporada)
    2. Cumple con el requisito de límite de tiempo de entrega de 7 días, entre la aprobación del director / gerente y la fecha de inicio (en temporada)
    3. Asociado con un lanzamiento, publicado en el Calendario de lanzamientos de IT
    4. La congelación del código, el Plan de prueba y la Aprobación del usuario deben lograrse 2 días hábiles antes de la fecha programada de implementación
    5. Se revisó la aprobación condicional en la reunión semanal del CAB o en la reunión diaria del CAB de temporada
    6. Aprobación final provista 2 días hábiles antes de la implementación

Comité CAB

Esta evaluación es realizada por un Comité CAB (Change Advisory Board).

El propósito del comité CAB es garantizar que se siga un proceso efectivo de gestión de cambios. El proceso de gestión del cambio, definido por el CAB, desempeña un papel esencial en la forma en que funciona la organización, y brinda servicios confiables a los equipos de negocio. El CAB proporciona un método estandarizado para ejecutar cambios de manera eficiente.

El alcance de la función del CAB incluye recibir y revisar adiciones, modificaciones o eliminaciones propuestas a cualquier sistema de IT de la organización, con el potencial de afectar las operaciones de la organización y los clientes. Los cambios donde el impacto en el cliente no está claro también se envían al proceso de gestión de cambios para una mejor visibilidad, análisis de impacto y comunicación.

El proceso de gestión del cambio es un enfoque estructurado que implica registrar, evaluar, autorizar, planificar, probar, comunicar, documentar, implementar y revisar. A través de la adhesión a este proceso, CAB puede lograr su objetivo general de facilitar cambios exitosos a los sistemas de IT, mientras minimiza el riesgo y el impacto en la organización.

Como administradores de los cambios en los sistemas de IT, CAB también es responsable de la evaluación continua del éxito y la mejora informada del proceso y la herramienta. Las métricas internas y externas desarrolladas examinarán la extensión y el grado de impacto y la efectividad de la comunicación para promover la transparencia y aumentar la conciencia de los cambios de IT.

  1. Métricas externas: los comentarios de la organización proporcionarán en gran medida los datos para las mejoras. Las fuentes de retroalimentación y los métodos de recolección incluyen:
    1. Encuestas
    2. Conversaciones dirigidas con las partes interesadas clave y el grupo de gobierno técnico
    3. Aplicación corporativa de gestión de CMR’s
    4. Calendario de cambio interactivo
  2. Métricas internas: CAB también recopilará y analizará
    1. Cantidad de cambios fallidos
    2. Cantidad de cambios imprevistos y de emergencia
    3. Tiempo de entrega promedio para cambiar (solicitud de finalización)

Los métodos y mecanismos para recopilar esta información también se evaluarán y modificarán en consecuencia.

La actividad del CAB se organiza y planifica en base a un calendario de reuniones establecido y conocido por toda la organización. Las reuniones pueden ser:

  • Reuniones CAB semanales
    Duración: 1 hora y media
    Objetivo: atender los CMR’s normales y condicionales.
    Requiere asistencia de los propietarios de cambio que presentan CMR normales y condicionales
    Reunión de seguimiento CAB

  • Reuniones CAB diarias
    Duración: media hora
    Objetivo: Atender los CMR’s de emergencia y acelerados
    Requiere la asistencia de los propietarios de cambio que presentan emergencias, emergencias después de las CMR efectivas y aceleradas
    Resumen de los cambios de alto impacto que se implementarán durante el próximo día hábil.
    Información de CMR solicitada.
    Descripción / causa raíz de la interrupción
    ¿El cambio de emergencia o acelerado aplica una solución permanente?
    ¿Es necesario un seguimiento para determinar la causa / resolución raíz del problema?

Figura 2‑7 Comité CAB

Requisitos de documentación

Los requisitos de documentación necesarios para aportar a los CMR’s, para una correcta presentación en el CAB son:

  • Asociación de liberación: los CMR normales / condicionales se deben programar para que se inicien dentro de la ventana de lanzamiento, definida por la Fecha de inicio de implementación más antigua y la Fecha de inicio de implementación más reciente.
  • Aprobación del usuario: puede provenir de un responsable de negocio o responsable de IT
  • Soporte de Aprobación: puede indicarse a través de la aprobación del sistema o un archivo adjunto de correo electrónico CMR en formato .msg.
  • Plan de prueba: puede adjuntarse o describirse por completo en el CMR. Debe ser explicado, si no es aplicable.
  • Plan de respaldo: se puede adjuntar o describir completamente en el CMR. Debe ser explicado, si no es aplicable.

Ventanas de liberación

Se definen ventanas de liberación que permiten una mejor planificación, reducir la frecuencia de cambios en los entornos de Producción, y capitalizar de esa manera los esfuerzos requeridos, de mantenimiento a inversión en la fase de despliegue de proyectos.

Los proyectos y las ventanas de liberación no tienen necesariamente por qué estar alineados, y se pueden definir diferentes ventanas de liberación para diferentes entregas en cada proyecto.

Estrategia de liberación

La estrategia de liberación abarca los siguientes componentes:

  • Correcciones de defectos
  • Elementos de mantenimiento (generalmente comprenderán un proyecto)
  • Proyectos:
    1. Proyectos patrocinados por negocios o IT
    2. Elementos de mantenimiento diversos

Toda la documentación generada en este proceso se haya soportada en el PMIS corporativo, y socializada con los partners de negocio

Lo que constituye una liberación será definido por cada Director. Sin embargo, todo el portfolio debe seguir el mismo calendario de publicación, siempre que sea posible.

Despliegues fuera de ventanas de liberación

Se establece que en los siguientes casos se autorizarán despliegue fuera de las ventanas planificadas de liberación:

  • Emergencia / emergencia después del hecho
    1. Remediación de incidente de Prioridad 1
    2. Remediación de incidente de Prioridad 2 (¿Puede esperar una ventana planificada de liberación?)
    3. Remediación de incidente de Prioridad 3 (la mayoría debería poder esperar un lanzamiento)
  • Acelerado
    1. Requiere aprobación de Director
    2. Cuando no puede cumplir con los requisitos del cronograma de CAB
  • Las fechas se pueden cambiar cuando hayan transcurrido más de 2 semanas desde la fecha de inicio de la implementación más antigua original. Estos cambios pueden ser realizados por los Directores. Si la fecha de lanzamiento cambia dentro de las dos semanas posteriores a la Fecha de inicio de la implementación más antigua original, se informará sobre ella. La razón del cambio debe incluirse e ingresarse en el campo Comentario administrativo.
  • Agregar o eliminar una liberación
    1. No debería eliminar otras liberaciones
    2. Reportado adecuadamente
    3. La razón de agregar / eliminar debe incluirse e ingresarse en el campo Comentario administrativo
  • Los derechos de actualización de Schedule Release en el sitio de CM están limitados a Directores de IT e individuos a los que un Director solicite los derechos por correo electrónico.
  • Un cronograma de lanzamiento será ‘Bloqueado’ una vez que un CMR relacionado con ese lanzamiento sea aprobado por el Director.

Flujo de aprobación de CMR

  • El equipo de CAB (Gestión de cambios) se agrega automáticamente a la lista de aprobadores para cada CMR
  • Los CMR devueltos al remitente para las correcciones tendrán el restablecimiento de las aprobaciones
  • Los CMR reenviados reiniciarán el proceso de aprobación con todos los que estén en la lista de aprobadores

Flujo de distribución de CMR

  • CMR creado y enviado para su aprobación
  • CMR revisado y aprobado por Dir / Mgr
  • Aprobación del usuario proporcionada por cada región objetivo
  • Revisión de la gestión de cambios / CAB y aprobación
  • IT realiza una distribución basada en contenido CMR; notificación a la región objetivo
  • Distribución instalada en cada región objetivo dentro de 2 semanas
  • El remitente indica si CMR es exitoso o no exitoso

Figura 2‑8 ITIL Change Management –  Mejores prácticas

Impacto en el Proyecto

Obviamente, este proyecto se ve impactado por estos procedimientos, de manera que cualquier petición de cambio o despliegue de solución debe cumplir con lo aquí expuesto.

La planificación de las tareas de despliegue está sujeta a las normas del CAB, tal y como se recoge en este apartado, por tanto este punto requiere especial atención por parte del Equipo de Dirección de Proyecto, para poder anticipar las necesidades del CAB, y poder planificar adecuadamente las entregas a los clientes internos en cada región.

Acuerdo de nivel de servicios o SLA.

Acordado de internamente, entre el departamento IT de la organización y el resto de departamentos de las diferentes regiones y sedes de la compañía, el Acuerdo de Nivel de Servicios o SLA se establece en los siguientes términos.

Alcance

El SLA forma parte del Plan Estratégico de la compañía.

Se establece para cumplir los compromisos adquiridos y prestar un adecuado servicio al cliente interno, en todos aquellos servicios relativos a soporte técnico de incidencias, peticiones y requerimientos

Abarca tanto el mantenimiento correctivo, preventivo y evolutivo de aplicaciones e infraestructuras de redes, software y hardware desplegadas por toda la organización.

Categorización

El SLA tiene que establecer dos tiempos fundamentales:

  • en cuánto tiempo doy una respuesta, o Tiempo de Aceptación
  • en cuánto tiempo doy una solución, o Tiempo de Respuesta de Resolución

Para ello, se establece una herramienta software de gestión de ticketing web, en la que se identifican las demandas de servicio a IT, en base a su prioridad, y se establece el orden de atención y recursos IT necesarios a asignar de acuerdo a esa prioridad.

Esta prioridad puede ser de 4 niveles:

  • Baja
  • Media
  • Alta
  • Crítica

Los objetivos de servicio están por tanto basados en la prioridad, el tiempo de aceptación, y el tiempo de resolución

Niveles de Servicio

  1. Ticket de prioridad baja
    1. Tiempo de Aceptación (objetivo 8 horas SLA)
      • Se enviarán 2 notificaciones al cliente:
        1. A las 6 horas o 75% de las 8 horas SLA
        2. A las 8 horas o 100% de las 8 horas SLA
          (Si no se responde al ticket en un plazo de 8 horas, la aplicación enviará automáticamente una notificación por correo electrónico a todos los Miembros del Grupo de Apoyo que estén incluidos en el Horario de Atención y el Administrador de Incidentes, si hay alguno en la lista.)
    2. Tiempo de Respuesta de Resolución (objetivo 72 horas SLA)
      • Se enviarán 2 notificaciones al cliente:
        1. A las 52 horas o 75% de las 72 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        2. A las 72 horas o 100% de las 72 horas SLA
          (Si el ticket es propiedad de un miembro del grupo de soporte, recibirá la notificación por correo electrónico junto con el administrador del incidente en la lista.)
  2. Ticket de prioridad media)
    1. Tiempo de Aceptación (objetivo 1 hora SLA)
      • Se enviarán 2 notificaciones al cliente:
        1. A los 20 minutos o 33% de la hora SLA
        2. A los 60 minutos o 100% de la hora SLA
          (Si no se responde al ticket en un plazo de 60 minutos, la aplicación enviará automáticamente una notificación por correo electrónico a todos los Miembros del Grupo de Apoyo que estén incluidos en el Horario de Atención y el Administrador de Incidentes, si hay alguno en la lista.)
    2. Tiempo de Respuesta de Resolución (objetivo 8 horas SLA)
      • Se enviarán 2 notificaciones al cliente:
        1. A las 6 horas o 75% de las 8 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        2. A las 8 horas o 100% de las 8 horas SLA
          (Si el ticket es propiedad de un miembro del grupo de soporte, recibirá la notificación por correo electrónico junto con el administrador del incidente en la lista.)
  3. Ticket de prioridad alta
    1. Tiempo de Aceptación (objetivo 1 hora SLA)
      • Se enviarán 2 notificaciones al cliente:
        1. A los 20 minutos o 33% de la hora SLA
        2. A los 60 minutos o 100% de la hora SLA
          (Si no se responde al ticket en un plazo de 60 minutos, la aplicación enviará automáticamente una notificación por correo electrónico a todos los Miembros del Grupo de Apoyo que estén incluidos en el Horario de Atención y el Administrador de Incidentes, si hay alguno en la lista.)
    2. Tiempo de Respuesta de Resolución (objetivo 4 horas SLA)
      • Se enviarán 3 notificaciones al cliente:
        1. A las 2 horas o 50% de las 4 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        2. A las 3 horas o 75% de las 4 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        3. A las 4 horas o 100% de las 4 horas SLA
          (Si el ticket es propiedad de un miembro del grupo de soporte, recibirá la notificación por correo electrónico junto con el administrador del incidente en la lista.)
  4. Ticket de prioridad crítica
    1. Tiempo de Aceptación (objetivo 30 minutos SLA)
      • Se enviará 1 notificación al cliente:
        1. A los 30 minutos o 100% de los 30 minutos SLA
          (Si no se responde al ticket en un plazo de 30 minutos, la aplicación enviará automáticamente una notificación por correo electrónico a todos los Miembros del Grupo de Apoyo que estén incluidos en el Horario de Atención y el Administrador de Incidentes, si hay alguno en la lista.)
    2. Tiempo de Respuesta de Resolución (objetivo 4 horas SLA)
      • Se enviarán 3 notificaciones al cliente:
        1. A las 2 horas o 50% de las 4 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        2. A las 3 horas o 75% de las 4 horas SLA, si el ticket no es resuelto.
        3. A las 4 horas o 100% de las 4 horas SLA
          (Si el ticket es propiedad de un miembro del grupo de soporte, recibirá la notificación por correo electrónico junto con el administrador del incidente en la lista.)

Grupos de soporte

Los grupos de soporte disponibles en la organización se establecen por niveles de soporte.

Estos niveles son jerárquicos, y son los siguientes:

  • Nivel 1: Subject Matter Experts o Expertos en la Materia (SME’s), expertos locales, y Equipos de Soporte IT locales en cada sede en cada planeta.
  • Nivel 2: Equipo de soporte regional
  • Nivel 3: Equipo de soporte Global para toda la organización
  • Nivel 4: Equipo de soporte final-partners tecnológicos para cada área, aplicación o sistema (Microsoft, Oracle, IBM…).

Todas las incidencias se abren en el nivel 1, y se escalan a niveles y equipos sucesivos, si el equipo correspondiente no encuentra la solución a dichas incidencias.

Se establecen unos niveles de servicio (SLA’s) en función de la prioridad de las incidencias, con sus correspondientes tiempos de respuesta y de resolución asociados, tal y como se describe en los párrafos anteriores.

Esto garantiza que las incidencias siempre pueden ser atendidas por equipos expertos asociados a cada nivel.

Gestión de Control de Cambios

Cualquier solicitud de cambio relacionada con cambios en accesos de usuarios a aplicaciones, servidores, sistemas, carpetas de red, permisos… son gestionadas también de acuerdo a este SLA.

Para ello, se dispone de un formulario de alta, modificación o baja de empleado, donde se debe identificar el servicio al que se quiere pedir acceso o rescisión del mismo, y que debe ser debidamente cumplimentado y firmado por el empleado, su superior, el director de su área, y el responsable de la aplicación o servicio involucrado.

Impacto en el Proyecto

Obviamente, este proyecto se ve impactado por estos procedimientos y SLA’s, de manera que cualquier petición de cambio o despliegue de solución debe cumplir con lo aquí expuesto.

La planificación de las tareas de despliegue están sujetas a las normas del SLA, tal y como se recoge en este apartado, por tanto este punto requiere especial atención por parte del Equipo de Dirección de Proyecto, para poder anticipar las necesidades del SLA, identificar correctamente las prioridades de las tareas encomendadas a los equipos de soporte IT sobre los sistemas software y hardware corporativos, y poder por tanto planificar adecuadamente las entregas a los clientes internos en cada región.

Plan global de incidentes de seguridad informática.

Alcance

El Plan Global de Incidentes de Seguridad Informática (PGISIT) establece una serie de pautas que están destinadas a proporcionar al personal de la compañía las guías y mejores prácticas relacionadas con la presentación de reportes de incidentes para cumplir con los requisitos regulatorios.

Estas pautas aplican a todos los empleados, contratistas y proveedores de la organización.

El Director de Seguridad y Cumplimiento de IT y el Manager de Seguridad de IT de cualquiera de las regiones de la organización son responsables de crear y distribuir los procedimientos de respuesta de incidentes de seguridad y los procedimientos de escalamiento.

Programa de Concienciación de la Seguridad de la Información

Para tal efecto, en cada región, el manager responsable de IT crea el Programa de Concienciación de la Seguridad de la Información. Una documentación que es distribuida a todo el personal la Organización, y a proveedores involucrados con la misma.

Se describe la Seguridad en la información como la protección de la información de los equipos, clientes y negocio frente a accesos no autorizados, para conservar la integridad de la información y disponer de la misma cuando se necesite.

La Seguridad en la Información es responsabilidad de todos.

Las normas de seguridad IT es la Fuente de información de seguridad dentro de la organización. Estas normas se recogen en documentación que está accesible para todos.

Los aspectos destacados de la norma son:

  • Saber cómo proteger la Información Confidencial e Identificación Individual
  • Comprender la importancia de utilizar contraseñas «seguras». Dichas contraseñas nunca deben ser compartidas.
  • Ser consciente de los métodos utilizados por los piratas informáticos para robar tus datos personales– conocido como Phishing o spam.
  • Saber cómo proteger tu ordenador frente a accesos no autorizados y virus.

El impacto de esta norma sobre este proyecto es crucial. Todas las aplicaciones informáticas que se implementen deben cumplir esta normativa. Así mismo, cualquier proveedor o partner involucrado en el proyecto debe ser informado de esta norma, y requerido para su obligado cumplimiento.

Definición de Incidente de Seguridad Informática

Se define un Incidente de Seguridad Informática como cualquier compromiso de la infraestructura IT, o la amenaza eminente de un compromiso, que da como resultado o tiene el potencial de afectar significativamente al negocio en cualquiera de, pero no limitado a, las siguientes formas:

  • Daño físico al público o a los empleados
  • Pérdida financiera significativa a corto o largo plazo
  • Exposición de los datos de información personal identificable (PII) de los empleados y los clientes
  • Exposición de información confidencial de la compañía.
  • Violación de cualquier política global de seguridad de IT.
  • ataque de virus informáticos
  • Violación de otras Leyes o Regulaciones relevantes
  • Daño a nuestra marca y pérdida de la confianza pública

Proceso de determinación de incidente

Cualquier empleado o asociado a la compañía tiene la obligación de informar al equipo regional de soporte IT de manera inmediata de cualquier incidente potencial de seguridad informática descrito en el Plan Global de Incidentes de Seguridad Informática (PGISIT).

Informar de incidentes potenciales permite promover conciencia de seguridad, para mejorar el programa de seguridad de la organización, y puede proteger a la compañía de pérdidas catastróficas.

Se establece un formulario accesible en la intranet, con la información necesaria para informar de un incidente de seguridad informática.

Sin embargo, en base a esos informes, solamente el CIO de la compañía, El Director de Seguridad y Cumplimiento de IT y el Manager de Seguridad de IT de cualquiera de las regiones de la organización son las personas autorizadas para declarar un incidente de seguridad.

La compañía establece una serie de equipos de seguridad, así como un procedimiento a seguir para atender y dar respuesta a estos tipos de incidentes, que se detalla en el PGISIT.

Así mismo se establece un plan de comunicación para sistemas y aplicaciones comprometidas, que notifica a todos los involucrados por la información comprometida por el incidente, y establece medidas preventivas y correctoras, tanto técnicas, financieras, operacionales y legales o de cualquier otra índole.

Se establece además un plan anual de revisión del PGISIT en cada región de la organización, estableciendo planes de contingencia y de revisión de procedimiento, así como la ejecución del test del Plan de Recuperación ante Desastres, o DRP (Disaster Recovery Plan).

Impacto en el Proyecto

El proyecto debe garantizar que la infraestructura IT a implantar garantiza el cumplimiento del PGISIT.

Los datos de acceso y la delegación de responsabilidades definida deberán cumplir con la normativa de seguridad establecida en cada región. Así mismo, toda la información confidencial (datos personales, bancarios, números de tarjeta de crédito…) deberán ser convenientemente cifrados y enmascarados en las aplicaciones a implementar.

Procedimientos administrativos y de autorización de gastos e inversiones.

Los Procedimientos Administrativos y de Autorización de gastos e inversiones, establecidos por el Área Financiera, aplican a todos los departamentos de la organización, y en todas sus regiones.

Alcance

Estos procedimientos aplican al flujo completo de aprovisionamiento tanto de servicios, suministros mercancías o inversiones de la compañía.

En estos procedimientos se abarca desde el establecimiento de contratos y acuerdos con terceros, hasta la aprobación y autorización de órdenes de compra sujetas a dichos contratos y acuerdos, así como la autorización de pagos a proveedores, y procedimientos de ajustes y cancelaciones.

Dicho procedimiento está sujeto a seguimientos y auditorías por parte del área Financiera.

Contratos

Todos los borradores del contrato de compra-venta, contrato de servicios o cualquier otro tipo de contrato deben ser entregados a la atención del Manager del Departamento Legal de la región involucrada, para hacer una visión general de los mismos, con el objetivo de garantizar, en la medida de lo posible, una armonización estándar y general entre todos los contratos firmados por la organización.

Para eso, el Manager del Departamento Legal definirá el alcance legal con las condiciones mínimas que deben incluirse en cada contrato (período vigente, sanciones, condiciones de pago, garantías, etc.).

Posteriormente, cuando sea necesario, coordinará con los asesores legales externos la revisión y el borrador final del contrato, que quedará entonces listo para firmar.

El uso correcto de este procedimiento permite mejorar el asesoramiento de las firmas legales de la organización, limitando su actividad a revisar y validar el borrador del contrato revisado internamente según el procedimiento anterior, con el consiguiente ahorro de tiempo y honorarios.

Todos los contratos requieren cumplimentar el Formulario de Solicitud de Aprobación de Contrato. Dicho formulario debe ser debidamente firmado de acuerdo al DOA establecido por la compañía. Dicho DOA se describe con más detalles en párrafos posteriores.

La firma del contrato debe realizarse utilizando la estructura de empoderamiento de la Compañía (luego de la aprobación interna) y debe ser firmada por el abogado del departamento Legal de la empresa.

El procedimiento de aprobación del contrato y la firma de todas las personas involucradas deben incluirse en el Formulario de Solicitud de Aprobación de Contrato, que debe coincidir con el contrato original.

Una vez que se firma el contrato, el original debe entregarse al Manager del Departamento Legal que se encargará de archivar todos los documentos originales de los contratos comerciales de la Compañía, así como el Poder de los Abogados, las Escrituras Públicas, etc.

DOA

Todo el procedimiento administrativo de autorización de contrato, gastos e inversiones reside en el DOA.

Para una correcta y fluida gestión, aprobación y seguimiento de contratos, gastos, inversiones y pagos de la organización, el Área Financiera establece un procedimiento de DOA: Delegation Of Authority o Delegación de Autoridad, basado en una matriz de aprobación secuencial.

Dicha matriz de aprobación considera tanto los tipos de documentos o procesos, así como sus importes.

Los tipos de documentos/procesos son:

  • Contratos
  • Solicitudes de gastos sujetos a contratos
  • Solicitudes de gastos extraordinarios, fuera de contratos.
  • Solicitudes de inversiones sujetos a contratos
  • Gastos de viajes de personal
  • Pagos

Para cada tipo de documento/proceso, se establecen diferentes límites de aprobación en los cuales se delega la autoridad a los diferentes responsables de la organización:

  • Managers de departamento de una región
  • Directores de Área de una región
  • Director Financiero de región
  • Director General de región
  • Director Financiero de la Sede Matriz
  • Director General de la Sede Matriz

En función del tipo de documento/proceso, y de su importe, será requerida la firma de 1 o más responsables de la compañía.

A continuación se describen los diferentes límites definidos para cada responsable, por tipos de documentos/procesos.

La aprobación es secuencial, por tanto la solicitud de aprobación del responsable de un nivel requiere de la aprobación de los miembros de los límites inferiores:

DOA

Contratos

 

 

Límite (EUR)

Responsable

0

Manager dept. Legal de la región

10K

Manager dept. implicado de la región

50K

Director Área implicada de región

250K

Director Financiero de región

1 millones

Director General de región

10 millones

Director Financiero de la Sede Matriz

A partir de 10 millones

Director General de la Sede Matriz

Tabla 2‑1: DOA de Contratos

 

DOA

Gastos Sujetos a Contratos

 

 

Límite (EUR)

Responsable

50K

Manager dept. implicado de la región

250K

Director Área implicada de región

500K

Director Financiero de región

10 millones

Director General de región

50 millones

Director Financiero de la Sede Matriz

A partir de 50 millones

Director General de la Sede Matriz

Tabla 2‑2: DOA de Gastos Sujetos a Contratos

 

DOA

Gastos No Sujetos a Contratos

 

 

Límite (EUR)

Responsable

1K

Manager dept. implicado de la región

10K

Director Área implicada de región

100K

Director Financiero de región

1 millones

Director General de región

10 millones

Director Financiero de la Sede Matriz

A partir de 10 millones

Director General de la Sede Matriz

Tabla 2‑3: DOA de Gastos No Sujetos a Contratos

 

DOA

Inversiones

 

 

Límite (EUR)

Responsable

0

Manager dept. implicado de la región

0

Director Área implicada de región

500K

Director Financiero de región

10 millones

Director General de región

50 millones

Director Financiero de la Sede Matriz

A partir de 50 millones

Director General de la Sede Matriz

Tabla 2‑4: DOA de Inversiones

 

DOA

Gastos de Viajes de Personal

 

 

Límite (EUR)

Responsable

1K

Manager dept. implicado de la región

5K

Director Área implicada de región

50K

Director Financiero de región

100K

Director General de región

250K

Director Financiero de la Sede Matriz

A partir de 250K

Director General de la Sede Matriz

Tabla 2‑5: DOA de Gastos de Viajes de Personal

 

DOA

Pagos

 

 

Límite (EUR)

Responsable

500K

Manager Financiero de la región

5 millones

Director Financiero de región

A partir de 5 millones

Director Financiero de la Sede Matriz

Tabla 2‑6: DOA de Pagos

 

En cada región existe una lista nominada de miembros responsables asignados a cada grupo de aprobación, correspondiente a cada límite asignado de aprobación. Dicha lista debe ser mantenida en los Procedimientos Administrativos propios y específicos de cada región.

Este procedimiento está plenamente implementado en la aplicación ERP software de la compañía en su Sede Matriz, como parte de los procesos Procure-To-Pay, de manera que el sistema identifica correctamente los tipos de documentos/procesos, y en función del importe lanza automáticamente un flujo de trabajo de aprobación que mediante notificaciones y correos electrónicos permite agilizar el procedimiento de aprobación.

Esto procedimiento es objeto de implantación en las sedes y regiones como parte de los objetivos descritos en este proyecto.

Pagos

Una vez aprobado un gasto o una inversión, se emiten las correspondientes Órdenes de Compra a los Proveedores.

La facturación emitida por los proveedores quedará sujeta y confrontada a dichas aprobaciones previas.

Los procedimientos de pago no comienzan hasta que los procesos anteriores de aprobación de gastos e inversiones han sido adecuadamente completado, tal y como se describe en párrafos anteriores.

Dichos pagos serán firmados por personas facultadas y apoderadas para ello, y de acurdo de nuevo a la matriz de aprobación definida en el DOA.

Plantillas

Este plan recoge además los diferentes formularios y plantillas necesarios a utilizar para cualquiera de los casos descritos: Contratos, Aprobaciones, Solicitudes, Órdenes de Compra…

Impacto en el Proyecto

Todos estos procedimientos administrativos descritos en este apartado impactan de manera directa en el proyecto, ya que forman parte del alcance del mismo.

Se detallarán los mismos en los planes de gestión de requisitos y de alcance.

Programa estratégico de establecimiento de lucha contra la corrupción.

Introducción

El Programa Estratégico de establecimiento de lucha contra la corrupción y el blanqueo de dinero aplica a todas las regiones de la organización.

El Programa de establecimiento prohíbe el cohecho o cualquier tipo de pago ilícito a un funcionario público o a otra persona que pueda conceder una ventaja empresarial a la organización o cualquiera de sus filiales por regiones. El cohecho consiste en la oferta, la provisión, la solicitud o la aceptación de cualquier cosa de valor a cambio de una ventaja empresarial o una actuación impropia.

El Programa de establecimiento también abarca el cumplimiento de la legislación de lucha contra el blanqueo de dinero y de los objetivos de las políticas de lucha contra la financiación del terrorismo. La política de la empresa incluye el cumplimiento de la legislación de lucha contra el blanqueo de dinero y las políticas de lucha contra la financiación del terrorismo relevantes para proteger a la empresa de los abusos por parte de quienes intenten eludir estas leyes o políticas.

Este Programa representa un Código deontológico y de buenas prácticas comerciales y conducta de la organización. Cualquier directivo o empleado de la empresa que no cumpla estas normas o la legislación aplicable será sometido a medidas disciplinarias, que pueden implicar e incluyen la rescisión de su contrato.

Normas fundamentales de lucha contra el cohecho

El cohecho es la oferta, la provisión, la solicitud o la aceptación de cualquier cosa de valor a cambio de una ventaja empresarial o una actuación impropia. Puede tratarse de cualquier cosa de valor, incluyendo:

  • Dinero o similar (por ejemplo, tarjetas de regalo);
  • Descuentos, préstamos, o condonación de una deuda;
  • Comidas, actividades de ocio o viajes;
  • Regalos;
  • Trabajo; o
  • Mercancías gratuitas.

Esta lista no es exclusiva. Cualquier cosa de valor puede ser objeto de cohecho si se ofrece, provee, solicita o acepta a cambio de una ventaja empresarial o una actuación impropia por parte de alguien en el desempeño de su trabajo. Por lo tanto, se respetarán las normas siguientes:

  1. Se prohíben terminantemente la oferta, la provisión, la solicitud o la aceptación de cualquier cosa de valor cuyo objeto sea influir en las decisiones empresariales o una actuación impropia en el desempeño del trabajo. Esta prohibición se aplicará independientemente de que la persona que ofrezca o solicite el soborno sea un funcionario público o un empleado.
  2. Solo se aceptarán regalos, comidas, actividades de ocio u otros bienes si se cumplen todas las normas de la empresa, incluido el Código deontológico.
  3. Un “pago de facilitación” (facilitating payment en inglés) consiste en pagar una pequeña cantidad de dinero a un funcionario público no estadounidense para garantizar o acelerar una acción rutinaria. No se realizarán pagos de facilitación, a menos que la salud o la seguridad propias, de otro empleado de la empresa o de un socio comercial se vean amenazadas. Por ejemplo, se permitirá la realización de pagos de facilitación para garantizar la protección policial cuando se visite un lugar peligroso por una actividad comercial de la empresa. Los pagos de facilitación de este tipo deberán comunicarse al director de asuntos financieros o al cargo equivalente de la región correspondiente de la organización.
  4. En determinados casos, las ley permite pagos de pequeñas cantidades de dinero u ofrecer objetos de valor en relación con las labores de promoción o demostración delos productos de la empresa o para mostrar o explicar los productos y servicios que ofrece. Los encargados de ventas o de marketing pueden proporcionar artículos de promoción de valor simbólico con el fin de mejorar la reputación comercial. La empresa también podrá proporcionar comidas o actividades de ocio siempre que la actividad tenga un objetivo comercial definido, sea coherente con las prácticas habituales del sector, así como con los usos y la legislación locales, y no se considere demasiado generosa o exagerada.
  5. Se deberá garantizar que todos los registros, los libros, la documentación y las cuentas de la empresa reflejen de manera correcta y precisa las operaciones, las transacciones y la adquisición y la venta de activos de la empresa. Queda terminantemente prohibida la falsificación de estos documentos.
  6. Se deberá informar al director de asuntos financieros o su equivalente en la región si se tiene constancia de que no se cumple alguna de las leyes aplicables de lucha contra el cohecho.
  7. No se amenazará a quienes se hayan negado a participar en el incumplimiento de la legislación aplicable de lucha contra el cohecho ni a quienes hayan informado que sospechan que se ha incumplido la legislación aplicable de lucha contra el cohecho o el presente Programa de establecimiento y cumplimiento de normas.

Legislación de lucha contra el blanqueo de dinero

En virtud de la legislación de lucha contra el blanqueo de dinero, el hecho de que una persona participe a conciencia en una transacción financiera en la que intervengan ganancias obtenidas de forma delictiva o como consecuencia de actividades ilícitas constituye un delito. En las transacciones de blanqueo de dinero no tiene por qué intervenir el dinero en efectivo y estas operaciones pueden implicar cualquier tipo de transacción financiera. El hecho de obviar circunstancias sospechosas a conciencia no exime de la responsabilidad civil.

Cuestionarios bienales

De forma bienal (es decir, cada dos años), todos los empleados de las regiones de la organización deberán cumplimentar, firmar y entregar un Cuestionario de cumplimiento de las normas de lucha contra la corrupción y el blanqueo de dinero. El cuestionario se cumplimentará y se hará llegar al director de asuntos financieros o al cargo equivalente en la región (u otras personas designadas para ello) cada dos años, según decida la empresa o sus representantes tras la aprobación del presente documento.

Evaluaciones de los riesgos y responsabilidad de aplicar y supervisar el Programa de establecimiento de lucha contra la corrupción y el blanqueo de dinero

El director de asuntos financieros o el cargo equivalente en cada región, o el representante elegido es el encargado de aplicar, supervisar, vigilar y hacer cumplir el presente Programa de establecimiento. El director de asuntos financieros o el cargo equivalente en cada región, con el asesoramiento del departamento jurídico y el de recursos humanos de la organización deberá

  1. decidir en el plazo de tres (3) meses tras la aprobación del presente Programa de establecimiento qué empleados recibirán formación en materia de lucha contra la corrupción y comenzar esta formación y
  2. haber recibido en el plazo de seis (6) meses tras la aprobación del presente documento certificaciones anuales de los empleados obligados a ello en virtud del presente Programa de establecimiento.

El director de asuntos financieros o el cargo equivalente en cada región o el representante elegido también deberá evaluar en qué países y especialidades existe un mayor riesgo de corrupción. Este examen incluirá una evaluación de la jurisdicción, la especialidad, los representantes de terceros, los actores, los distribuidores que se usan y la estructura de las transacciones. Estas evaluaciones de los riesgos se realizarán de manera habitual. Se realizará la diligencia debida de lucha contra el cohecho en proporción con el riesgo de todos los involucrados en situaciones de alto riesgo.

El director de asuntos financieros o el cargo equivalente en cada región, o el representante elegido también deberán garantizar la vigilancia y el examen habituales de estos Programas de establecimiento y los procedimientos relacionados.

Impacto en el proyecto

Este programa impacta en el proyecto descrito en este documento, de manera que lo hace con todos los empleados involucrados en él, así como en las prácticas y procedimientos a seguir para la contratación de proveedores, subcontratas y partners en el proyecto.

Así mismo impacta en las normas a seguir en las relaciones profesionales y de comportamiento a seguir durante el ciclo de vida del proyecto.

Se prohíbe expresamente cualquier tipo de acto que pueda ser considerado cohecho: regalos descuentos, préstamos, invitaciones a comidas o similares, tal y como se describe en la norma.

Esta norma tiene especial relevancia en el proyecto teniendo en cuenta la deslocalización por regiones, lo que va a requerir que haya una necesidad importante de viajes de personal tanto interno como subcontratado.

Así mismo, cualquier proceso de subcontratación requerirá un escrupuloso procedimiento de selección y aprobación del acuerdo y el contrato con el proveedor correspondiente.

Código de conducta, prácticas comerciales y normas éticas.

Introducción

La organización RENARA y sus diferentes regiones están comprometidas a llevar a cabo una “actividad comercial con integridad”. Con objeto de garantizar que estamos a la altura de dicho compromiso, se ha creado el presente Código, en el cual se esbozan las normas básicas de comportamiento legal y ético y requiere que cada empleado, incluidos los directivos y los miembros del Consejo de Administración de la empresa (cada uno de ellos, un “miembro del equipo”), cumplan tales normas. En la medida en que este Código le exige actuar, o que se abstenga de hacerlo, se convierte en una serie de indicaciones de la empresa que han de cumplirse.

El presente Código no pretende cubrir todas las situaciones en las que los miembros del equipo tengan que enfrentarse a decisiones éticas. Los miembros del equipo deberán pedir consejo a sus supervisores, superiores y “Ombudspersons» (en lo sucesivo, mediadores) cuando tengan dudas sobre cómo deben actuar en una determinada situación.

Dichos mediadores son específicos de cada región, y deben ser conocidos fehacientemente por todos los empleados de dichas regiones. Se publicará en la intranet y en los medios necesarios de cada región el listado de esos mediadores y sus datos de contacto.

En relación al “Ombudspersons» o defensor del empleado, se trata de una posición presente en la organización, a cargo de una persona independiente, con gran experiencia y prestigio en la organización, y no vinculado con las facetas de negocio, pudiendo ser incluso un cargo externo a la organización. Se trata de un experto también en todo lo relacionado con el cumplimiento de códigos normas y legislaciones.

Los miembros del equipo deberán guiarse asimismo por sus valores morales y su sentido común.

Principios rectores:

Cumplimiento de leyes, normativas y reglamentos: La empresa lleva a cabo su actividad en muchos planetas de toda la galaxia y, por consiguiente, está sujeta a un gran número de leyes, normativas y reglamentos diferentes. En el caso de que las leyes, normativas y reglamentos de una jurisdicción en concreto sean más estrictos que las disposiciones del presente Código, usted deberá, en todo momento, obedecer todas las leyes, normativas y reglamentos aplicables, además de las disposiciones de este Código. No obstante, en determinadas ocasiones, las leyes de dos o más países pueden entrar en conflicto. Si usted se encuentra en una situación de conflicto potencial, deberá consultar con el/los mediador/es para saber cómo resolver el posible conflicto.

Cumplimiento de los procedimientos y políticas de la Empresa: Puntualmente, la empresa podrá adoptar políticas y procedimientos operativos estándar en los que se aborde la manera en la que debe llevarse a cabo la actividad de la empresa. Deberá obedecer todas las políticas y procedimientos operativos estándar de la empresa que le sean de aplicación a la hora de realizar su trabajo. En caso de conflicto entre las políticas y procedimientos de la empresa y las disposiciones del presente Código, prevalecerán las disposiciones de este último.

Normas básicas de comportamiento ético y legal:

Aceptación de regalos, invitaciones a comer y actividades de ocio: El fin de los obsequios y las invitaciones a actividades de ocio en el ámbito de la empresa deberá ser el de fomentar unas relaciones laborales sólidas con nuestros socios. No queremos que el hecho de recibir regalos afecte a nuestra integridad ni a los intereses de nuestra empresa. En consecuencia, no ofrezca ni acepte ningún regalo, actividad de ocio, invitación a comer, viaje u otro tipo de beneficio personal si es contrario a las prácticas comerciales habituales, de carácter excesivo, en efectivo o equivalente, o infringe las disposiciones del presente Código u otras políticas de la empresa.

Registros precisos e integridad financiera: Todos los libros de contabilidad, registros y cuentas deberán reflejar con precisión las transacciones y eventos y ser conformes a los principios contables generalmente aceptados y el sistema de controles internos de la empresa. Ningún documento ni registro de la empresa podrá ser falsificado por la razón que fuere, y no se creará bajo ningún concepto ninguna cuenta con los fondos o activos de la empresa que no se publique o registre.

La destrucción o falsificación de cualquier documento que sea potencialmente relevante en caso de violación de una ley o de una investigación gubernamental, podrá ser susceptible de sufrir procesamiento judicial por obstrucción a la justicia. Por consiguiente, si usted tiene razones para creer que se ha cometido una violación de la ley o que puede iniciarse una investigación gubernamental reglamentaria o penal o un procedimiento jurídico, deberá conservar todos los registros (incluyendo los informáticos) que sean o puedan ser relevantes en el marco de una investigación de ese asunto, tanto si va a realizarla la empresa como una autoridad gubernamental.

Leyes antimonopolio y sobre competencia: todos los empleados de la organización deben cumplir con las leyes antimonopolio. Les está prohibido llegar a acuerdos, tanto expresos como implícitos, formales o informales, escritos u orales, con cualquier competidor (directa o indirectamente, a través de un vendedor o proveedor), con respecto a precios, términos o condiciones de venta, marketing, producción, distribución, territorios, políticas laborales o clientes o de cualquier otra forma involucrarse en cualquier práctica que suponga una limitación al libre comercio.

Sobornos, Prácticas Corruptas en el Extranjero y Pagos a Personal Gubernamental: los empleados de la organización no podrán realizar, solicitar o aceptar, bien directa o indirectamente, ningún soborno, comisión ilícita o cualquier otro pago inadecuado para o de cualquier empleado o representante de cualquier proveedor, arrendador, arrendatario, competidor u otra persona o sociedad que haga negocios con la empresa. 

 Además, se prohíbe regalar nada de valor, directa o indirectamente, a funcionarios de gobiernos extranjeros o candidatos políticos extranjeros para obtener o conservar un negocio. Los gobiernos estatales, locales y otros gobiernos de otros planetas tienen normas similares. Por consiguiente, le queda estrictamente prohibido regalar nada de valor, directa o indirectamente, a candidatos a cargos públicos o representantes de cualquier gobierno. 

Además deberá cumplir con cualquier política específica de la empresa referente a este tema que pueda estar en vigor.

Confidencialidad de la información: los empleados de la organización deberán mantener la confidencialidad de toda la información de carácter confidencial que reciba, independientemente de su procedencia, como resultado de su puesto de trabajo en la empresa, salvo cuando su divulgación

  • haya sido autorizada por el asesor general de la empresa o
  • sea requerida por las leyes o reglamentos (según determine el asesor general de la empresa).

Si a un empleado de la organización se le pide por ley o reglamento que divulgue información confidencial, deberá notificar a la empresa de inmediato tal requisito de divulgación y deberá cooperar con cualquier esfuerzo que haga la empresa por obtener una orden de protección adecuada que permita la no divulgación antes de realizar la divulgación. La información confidencial incluye toda la información no pública que pueda resultar útil para cualquier tercero, incluyendo a los competidores, o perjudicial para la empresa, sus clientes u otros miembros del equipo en caso de ser divulgada. También incluye información que terceros hayan confiado a la empresa. La obligación de proteger la información confidencial continuará aunque termine su contrato de trabajo con nosotros. 

Conflictos de interés: Un “conflicto de interés” se produce cuando su interés privado interfiere (o incluso parece que interfiere) con los intereses de la empresa. Un conflicto de interés puede surgir cuando usted realiza acciones o tiene intereses que pueden dificultar que usted realice su trabajo en la empresa de forma objetiva y eficaz. Los conflictos de interés también surgen cuando usted (o un miembro de su familia o cualquier otra persona con la que mantenga una relación estrecha) recibe unos beneficios personales inadecuados como resultado de su puesto de trabajo en la empresa. Los empleados de la organización en cada región deben evitar los conflictos de interés.

Entre los conflictos de interés potenciales están incluidos, entre otros:

  • Invertir en, prestar dinero a o recibir un préstamo u otras cosas de valor de, un competidor, proveedor o vendedor de la empresa.
  • Ser director, empleado, consultor o contratista independiente de cualquier organización que realice negocios con la empresa.
  • Realizar negocios de la empresa con partes interesadas o estar involucrado en negocios en los que un empleado u otras partes interesadas tengan intereses significativos.
  • Aceptar regalos, invitaciones a comer o actividades de ocio de cualquier persona u organización que esté haciendo negocios con, o buscando hacer negocios con, la empresa, o que de otro modo esté buscando influir en la actividad comercial de la empresa (incluyendo clientes o competidores) (véase el apartado “Aceptación de regalos, invitaciones a comer y actividades de ocio” anterior para más información).

Oportunidades corporativas queda prohibido:

  1. aprovechar personalmente oportunidades que se descubran a través del uso de propiedad o información corporativas o su puesto de trabajo;
  2. utilizar la propiedad o información corporativas o su puesto de trabajo en beneficio propio; y
  3. competir con la empresa, directa o indirectamente.

Los empleados tienen la obligación con la empresa de anteponer los intereses legítimos de esta cuando surja la oportunidad de hacerlo.

Trato justo: Los empleados deberán tratar de forma justa con los clientes, proveedores, competidores y otros miembros del equipo de la empresa. No deberá aprovecharse injustamente de nadie mediante la manipulación, ocultación, abuso de información privilegiada, tergiversación de hechos esenciales o cualquier otra práctica de trato injusto.

Acoso y discriminación: Los actos de acoso y discriminación debido a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad, estado civil, orientación sexual, identidad sexual, discapacidad de una persona o cualquier otra característica protegida por la ley quedan terminantemente prohibidos.

Transacciones con información privilegiada: Es ilegal comprar o vender cualesquiera valores en base a información esencial no pública. También es ilegal comunicar información esencial no pública a otras personas en circunstancias en las que se pueda prever de forma razonable que estas puedan comprar o vender valores en base a ella. La información es “no pública” si no se ha difundido en general a los inversores del mercado. La información es “esencial” si un inversor razonable es probable que la considere importante a la hora de tomar decisiones referentes a comprar, vender o retener valores. Si los empleados tienen dudas sobre si una información en concreto es esencial, deberá suponer que lo es hasta que haya consultado con el asesor general de la empresa. Queda prohibido realizar transacciones en base a información esencial no pública y comunicar información esencial no pública a otras personas (incluyendo, sin limitación, miembros de su familia y amigos).

Contribuciones políticas: No se realizará ninguna contribución con fondos de la empresa ni se utilizará propiedad, servicios u otros activos de la empresa a efectos políticos sin contar con la aprobación previa del Consejo de Administración de la empresa. 

Divulgación pública: Si algún empleado está involucrado en la elaboración de informes y documentos que la empresa deba presentar ante la Comisión del Mercado de Valores u otros organismos reguladores, y en otras comunicaciones públicas que realice la empresa, la divulgación deberá ser completa, justa, precisa, oportuna y comprensible. Cuando corresponda, usted deberá proporcionar datos contables y financieros precisos y minuciosos para su inclusión en tales divulgaciones. Además, no deberá ocultar o falsificar a sabiendas información, tergiversar hechos esenciales u omitir hechos esenciales necesarios para evitar inducir a error a los inversores o auditores independientes de la empresa.

Uso de la propiedad de la empresa: Los empleados deben proteger los activos de la empresa y garantizar su uso eficiente para fines comerciales legítimos. La apropiación indebida de activos corporativos y el robo, descuido y desaprovechamiento están prohibidos. 

Procedimientos de cumplimiento

Preguntas: Si cualquier empleado tuviese preguntas referentes al presente Código, la legislación aplicable o las políticas de la empresa, deberá hablar sobre ello con su o sus mediadores.

Proceso de denuncia: Si a algún empleado le preocupan asuntos relacionados con la contabilidad, los controles contables internos y la auditoría; un comportamiento ilegal o ilícito; o la infracción de este Código u otras políticas de la empresa, se le anima encarecidamente a que haga llegar esta información a su o sus mediadores o, si no se siente cómodo con ese proceso interno de denuncia, puede denunciar lo que le preocupa a través de la línea directa correspondiente. 

Los empleados pueden denunciar cualquier preocupación referente a asuntos de contabilidad, controles contables internos o auditoría a través de la Línea Directa de Responsabilidad de la empresa. Todas las denuncias y preocupaciones serán investigadas al completo y se actuará en consecuencia. Las denuncias que tratan sobre preocupaciones esenciales referentes a asuntos de contabilidad, controles contables internos o auditoría de la empresa serán remitidas al Comité de Auditoría del Consejo de Administración de la Empresa. 

Los empleados pueden denunciar cualesquiera preocupaciones que no estén relacionadas con asuntos de contabilidad, controles contables internos o auditoría que usted, de buena fe, considere que pueden afectar a los intereses fundamentales de la empresa o a la integridad o seguridad mental o física de los miembros de su equipo a través de su línea directa regional. Todas sus preocupaciones serán investigadas al completo y se actuará en consecuencia

El destinatario de cualquier denuncia cumplirá totalmente con todas las leyes y reglamentos de protección de datos aplicables.

Anonimato: Se anima a los empleados a que proporcionen su nombre y sus datos de contacto cuando denuncie sus preocupaciones. Usted puede, sin embargo, pedir que se respete su anonimato. Las denuncias anónimas serán investigadas con precaución adicional y puede que no sean tan útiles como las otras para los investigadores. Si usted proporciona su nombre y datos de contacto, la empresa tomará todas las medidas adecuadas que permitan la legislación y reglamento aplicables para proteger su identidad. En cualquier caso, su identidad no será revelada al/a los miembro/s del equipo que sea/n objeto de su denuncia, a menos que dicha revelación lo requieran el reglamento o legislación aplicable.

Ausencia de represalias: No se permitirá ninguna represalia, del tipo que fuere, contra cualquier persona que haya realizado una denuncia de buena fe. El Consejo de Administración de la empresa se encargará de que esta prohibición se cumpla de forma rigurosa. Sin embargo, cualquier denuncia abusiva podrá conllevar sanciones disciplinarias y procesamiento judicial.

Miembros del equipo que son objeto de una denuncia: Se informará a los miembros del equipo que hayan sido denunciados sobre tal hecho y la naturaleza de los hechos que se les imputan tan pronto como sea razonablemente posible después de realizada la denuncia, siempre y cuando proporcionar esta información no ponga en peligro la investigación de las acusaciones por parte de la empresa. 

Derecho de acceso y rectificación de denuncias: Cada empleado tiene derecho a acceder a y rectificar cualquier información recopilada a la hora de realizar su denuncia. Los miembros del equipo que sean objeto de una denuncia también pueden acceder a y rectificar cualquier información referente a ellos que sea inexacta, irrelevante, esté incompleta u obsoleta. (La identidad del autor de la denuncia no será comunicada). Para ejercer este derecho, ha de ponerse en contacto con su o sus mediadores.

Responsabilidad ante infracciones: Si la empresa determina que se ha infringido este Código, el/los miembro/s del equipo causante de la infracción podrá/n ser sancionado/s por el incumplimiento con penalizaciones que pueden incluir el despido o la destitución del cargo.

Cooperación con las investigaciones: Se espera que los empleados cooperen en cualquier investigación de conducta indebida, salvo que la legislación aplicable le exima a usted de dicha obligación. 

Exenciones: Si un empleado de la organización quiere recibir una dispensa de cualquier disposición de este Código, deberá dirigir su petición a un mediador. Cualquier exención a este Código para los miembros del Consejo de Liderazgo Global o los miembros del Consejo de Administración de la empresa solo podrá realizarla el Consejo de Administración de la empresa o su Comité de Auditoría y se anunciará sin demora en la medida que requiere la legislación y reglamento aplicables. Todas las peticiones de dispensa deben aprobarse con antelación a producirse la conducta para la que se busca la aprobación. Por lo general, no se concederán exenciones. 

Fomento de la ética en el trabajo

Fortalecer la ética de trabajo resulta crucial, pero definirla no resulta sencillo. Hay desconexiones entre culturas y generaciones, especialmente de una compañía a otra (por ejemplo entre Boomers y Millennials).

¿Por qué importa la ética?

La investigación ha demostrado que la ética de trabajo influye en el resultado final.

Los equipos prosperan cuando tienen una fuerte ética de trabajo. Impulsa los proyectos al éxito. Una fuerte ética de trabajo, especialmente cuando se canaliza a través de un poderoso software de administración de proyectos, puede impulsar a su equipo a lograr más y ser más productivo. Si la ética de trabajo es diferente según el contexto y las personas involucradas.

¿Cómo es una ética de trabajo?

  1. Tener una mentalidad positiva: sí, es verdad; el poder del pensamiento positivo es efectivo. Esa actitud de «puede hacer» ayuda en gran medida a elevar la moral del equipo y, al hacerlo, crea un entorno de trabajo más productivo.
  2. Ser confiable: pase lo que pase, la primera responsabilidad de un equipo es hacer un seguimiento de las tareas que se le han asignado. Si las personas comienzan a relajar, incluso diciendo que no tienen que asistir a una reunión de la compañía, están sentando un mal precedente, que se reflejará en el desempeño general.
  3. Ser profesional: eso puede significar cualquier cosa, desde estar bien organizado y mantener su espacio de trabajo limpio y ordenado para mantenerse bien arreglado. Puede parecer superficial, pero para la mayoría de las personas, poner ese esfuerzo para lucir bien sube el juego para todos en el equipo.
  4. Ser ambicioso: insista en el equipo que lo suficientemente bueno no es lo suficientemente bueno. Desea tener una fuerza de trabajo que siempre se esfuerza por superarse a sí misma y a la organización. Eso los mantiene innovadores.
  5. Ser digno de confianza: este podría ser el atributo más importante del todo, ya que sin confianza todo se derrumba. Cada miembro del equipo debe mostrar respeto por ellos mismos, sus compañeros de trabajo y sus gerentes.
  6. Tener integridad: la palabra integridad significa un par de cosas. Es ser honesto y hacer lo que dices que harás. Pero también piense en la integridad como el estado de ser completo e indivisible; como en un edificio, sin integridad estructural no puede soportar.
  7. Busque la satisfacción del cliente y del compañero de trabajo: Finalmente, recuerde que el trabajo que está haciendo es para un cliente. Ellos son los que tienen la última palabra sobre si el trabajo es exitoso o no. Además, las personas con las que trabaja deben estar satisfechas con su trabajo.

¿Cómo puede fomentar una ética de trabajo con su equipo?

  1. Desarrolle la ética del trabajo en forma colaborativa: Comience por recibir opiniones de todos, discuta cómo es una fuerte ética de trabajo para ellos. Una vez que todos estén de acuerdo, pueden autogobernar su comportamiento.
  2. Comunique los objetivos y las funciones de forma clara: el comportamiento autónomo no significa que no existan objetivos o roles que se hayan definido para el equipo. Por lo tanto, es crucial que sepan cuáles son y que se les comunique de una manera que ponga a todos en el mismo plano.
  3. Proporcione plazos realistas: el cambio no ocurre de la noche a la mañana. Establezca una línea de tiempo realista para implementar la ética de trabajo acordada, y muestre cierta flexibilidad al principio si tarda más de lo esperado.
  4. Fomente una mentalidad positiva: una mentalidad positiva puede sonar como un sueño en el cielo, así que dé un ejemplo. Muestre al equipo cómo se ve una mentalidad positiva y cómo pueden llegar ellos mismos.
  5. Vestimenta y conducta de negocio profesional: una vez más, establezca el tono según la forma en que se vista y actúe, y anime a los demás a hacer lo mismo. Puede que no ayude a establecer un código de vestimenta, pero ciertamente puede crear un código de ética de cómo se ve una vestimenta comercial adecuada. Cuando suficientes personas se alinean, otros seguirán.
  6. Impulse la confianza entre el equipo: esta es una tarea difícil y requerirá tiempo, de modo que cuando vea que su equipo no colabora bien, ayúdelo a negociar entre sí y alcanzar un objetivo común, asegurándose de que tenga un espacio seguro para hacerlo. .
  7. Comportamientos de recompensa que desea ver: cuando la gente camina, no solo habla sobre el estándar ético acordado, hágales saber su aprobación y recompénselos como un incentivo para que otros lo sigan.
  8. Use herramientas de colaboración: al usar un software en línea que permite a los miembros del equipo compartir y dialogar en tiempo real, les brinda las herramientas para emplear una fuerte ética de trabajo.

Una cosa a tener en cuenta es que este es un proceso y que habrá baches en ese camino. Es importante monitorear la salud de su equipo mientras hacen este viaje, y ayudarlos cuando necesitan ayuda, lo cual es parte de cómo se desarrolla la confianza.

How to Foster a Strong Work Ethic with Your Team

https://www.projectmanager.com/training/foster-strong-work-ethic-team

Jennifer Bridges, Leadership (2018)

Impacto en el proyecto

Este código ético impacta en el proyecto descrito en este documento, de manera que lo hace con todos los empleados involucrados en él, así como en las prácticas y procedimientos a seguir para la contratación de proveedores, subcontratas y partners en el proyecto.

Así mismo impacta en las normas a seguir en las relaciones profesionales y de comportamiento a seguir durante el ciclo de vida del proyecto.

Se prohíbe expresamente cualquier tipo de acto que pueda ser considerado cohecho: regalos descuentos, préstamos, invitaciones a comidas o similares, tal y como se describe en el código ético.

Este código ético tiene especial relevancia en el proyecto teniendo en cuenta la deslocalización por regiones, lo que va a requerir que haya una necesidad importante de viajes de personal tanto interno como subcontratado.

Así mismo, cualquier proceso de subcontratación requerirá un escrupuloso procedimiento de selección y aprobación del acuerdo y el contrato con el proveedor correspondiente, así como la necesidad de firmar acuerdos de confidencialidad con los proveedores.

Prevención de riesgos laborales.

Elaborado por el Servicio de Prevención de cada región de la organización, la Documentación de Prevención de Riesgos laborales realiza un estudio pormenorizado tanto de la normativa sobre prevención de riesgos laborales vigente en cada planeta, así como los procedimientos recogidos en el Plan de Prevención correspondiente.

Alcance

El Plan de Prevención de la organización incluye tanto la planificación de la actividad preventiva, las medidas de emergencia, la vigilancia de la salud, así como los procedimientos de información y formación a los trabajadores en materia preventiva, incluyendo los medios humanos y materiales necesarios.

Los procedimientos que incluye este plan son los siguientes:

  • Organización de la empresa en materia de Prevención de Riesgos laborales.
  • Política de Prevención de Riesgos laborales
  • Organigrama de Prevención de Riesgos laborales
  • Información de los trabajadores
  • Formación de los trabajadores
  • Procedimiento de gestión de accidentes: Comunicación, Informes de investigación, Revisión
  • Reconocimientos médicos
  • Control y auditoría periódica de condiciones de trabajo

Impacto en el Proyecto

Todos los trabajos recogidos en el proyecto, así como los Recursos Humanos y materiales necesarios asignados al mismo deberán conocer y cumplir adecuadamente la normativa vigente de Prevención de Riesgos laborales, recogida en el Plan de Prevención correspondiente a cada región y sede planetaria donde se realice la actividad del proyecto.

Marco de trabajo de gestión de proyectos.

El Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos, recoge una seria de normas, pautas, estándares de procedimientos y herramientas para la correcta ejecución de proyectos en el ámbito de la compañía RENARA, tanto a nivel global, en la sede matriz, como regional, de acuerdo a la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de la organización.

La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos.

La PMO basa sus principios de gestión de proyectos en la metodología del PMI (Project Management Institute), definiendo, compartiendo y recogiendo buenas prácticas en la gestión de procesos y proyectos.

Además, el departamento PMO asigna a proyectos de la organización el personal necesario para formar parte del Equipo de Dirección de Proyecto

Entre las herramientas que proporciona la PMO para la gestión de proyectos cabe destacar:

  • Material de formación: presentaciones, manuales de procesos de gestión, guías, SOP’s…
  • Herramientas y plantillas para determinar el coste de un proyecto, asistir en la planificación de proyectos en curso, y asistir en la estimación de proyectos futuros.
  • Plantillas y ejemplos de documentos y formularios necesarios durante el ciclo de vida de cualquier proyecto de la organización, en cualquiera de sus fases y procesos, disponibles y accesibles para los Equipos de Dirección de Proyectos de la organización.
  • Repositorio documental de proyectos (PMIS)
  • Guías de referencia
  • Metodología de pruebas.

Los beneficios más destacados que aporta son:

  • Lograr un adecuado seguimiento del progreso de los proyectos
  • Abordar los problemas de manera efectiva y oportuna
  • Entregar y validar los beneficios comerciales
  • Entregar proyectos de calidad dentro del alcance, el tiempo y el plan de costos definidos.
  • Definir y medir claramente los factores de éxito y los beneficios.
  • Adoptar la metodología PMP del PMI, a la vez que se minimizan los gastos generales de gestión de proyectos.

 

Impacto en el Proyecto

Como no podría ser de otra manera, el presente proyecto resulta altamente influenciado por el PMO, y por el marco de trabajo de gestión de proyectos que establece, de manera que debe ser la base para extraer las herramientas de los procesos de gestión del proyecto.

Así mismo es fuente de información necesaria, como puede ser documentación y lecciones aprendidas de otros proyectos previos, ya cerrados, que tengan relación con el proyecto en curso.

El departamento PMO asigna a este proyecto el personal necesario para formar parte del Equipo de Dirección de Proyecto

Estructura organizacional de la compañía.

RENARA es una compañía multiestelar organizada en regiones distribuidas por toda la galaxia. Cada región está formada por una o más sedes planetarias. Todas las regiones reportan a una sede central o sede matriz, ubicada en Coruscant.

Figura 2‑9 Estructura organizacional de la compañía – Regiones y sedes

En cada región, así como en la sede matriz, se establece una estructura organizativa distribuida por áreas, reportando a la Dirección.

En cada área se establece un sistema departamental. Los elementos de autoridad, coordinación y responsabilidad del proyecto deberán regirse de acuerdo a este sistema organizativo, en lo que respecta a miembros de la organización involucrados en el proyecto.

Se trata de una Empresa con estructura Matricial fuerte, altamente jerarquizada. El Director de Proyecto y controla el proyecto y su presupuesto. El equipo de dirección de proyecto tiene dedicación completa e informa a la alta Dirección sobre el mismo. Su autoridad del Director de Proyecto es moderada, y la disponibilidad de recursos ha de ser consensuada con los directores y mánagers de áreas y departamentos.

La organización cada región, así como en la sede matriz se representa en la siguiente figura:

Figura 2‑10 Estructura organizacional de la compañía – Organización de cada región

Gobierno y estructura organizativa del proyecto.

A alto nivel, la estructura organizativa del proyecto se establece en los niveles representados en el siguiente diagrama:

Figura 2‑11 Estructura organizativa del proyecto– Alto nivel

A continuación se detallan los diferentes comités y miembros del equipo.

Figura 2‑12 Estructura organizativa del proyecto–Nivel de detalle

En este proyecto concreto, el equipo de gestión del proyecto ha sido asignado desde la PMO ubicado en la sede central de la organización. Sus funciones se corresponden con los procesos de gestión descritos en el PMBoK.

A continuación se describen los diferentes comités de la organización que rigen el nivel ejecutivo o Directivo del proyecto:

Comité de dirección del proyecto (steering committee).

Se constituye una entidad encargada de gobernar, orientar y realizar seguimiento a la realización del proyecto, denominada Comité de Dirección del Proyecto (Steering Committee). Este comité será el encargado de gobernar la correcta realización del Plan de Dirección del Proyecto, y por tanto, del contrato establecido. En esté comité estarán presente el Patrocinador, el Director de Proyecto de las empresas constructora y promotora, así como los Directores Financieros de las diferentes regiones y de la sede matriz. Dicha entidad es la encargada de aprobar el Plan de Dirección del Proyecto.

Comité de gestión y control de cambios.

Este comité está constituido por el Director de Proyecto de las empresas constructora y promotora y el Responsable de Gestión de Cambios como miembros permanentes. Cualquier miembro del Equipo de Dirección del Proyecto podrá incorporarse también al comité como miembros no permanentes, cuando se requiera su presencia debido al cambio o cambios a tratar que impacten a su faceta de trabajo.

Así mismo, se incluyen también como miembros los Directores Financieros de las diferentes regiones y de la sede matriz, o bien, a invitación de ellos y en su representación, aquellos managers del equipo de  negocio que ellos consideren adecuados.

El objetivo de esté comité es realizar el control integrado de cambios, así como realizar la gestión de la resistencia al cambio entro los involucrados, debido a las implementaciones y cambios recogidos por este proyecto.

Core Team.

Este equipo puede ser considerado como un subconjunto que forma parte del equipo de proyecto, y está constituido por el Director de Proyecto de las empresas constructora y promotora y el Responsable de Gestión de Cambios como miembros permanentes. Cualquier miembro del Equipo de Dirección del Proyecto podrá incorporarse también al comité como miembros no permanentes, cuando se requiera su presencia debido al cambio o cambios a tratar que impacten a su faceta de trabajo.

Así mismo, se incluyen también como miembros los Managers Financiero y Procurement de las diferentes regiones y de la sede matriz, o bien, a invitación de ellos y en su representación, aquellos SME’s del equipo de  negocio que ellos consideren adecuados.

El objetivo de esté comité es participar en la definición del alcance y toma de requisitos, participar en el seguimiento y control del proyecto, proporcionar feedback al Comité de Dirección del Proyecto y al Equipo de Gestión, validar los entregables, y en general colaborar en la adecuada resolución de los conflictos y obstáculos que puedan ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto

Director del proyecto:
Raul Rey Navarro
  • Sesión informativa de la 59º edición del Executive Master en Dirección de Proyectos
  • Dónde: Online
  • Cuando: 2º y 4º jueves/mes
  • Hora Madrid- España: 19:00

¿Prefieres que te llamemos?

  • info@nextop.es
  • 00 34 692 691 899

Raúl Rey Navarro

Alumno Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master 100/100.

Project Manager (PMP), Consultor Funcional en Arin Innovation & BT Spain

Sesión informativa 59º Edición Executive Master en Dirección de Proyectos y Cursos derivados.

  • Dónde: Online.
  • Cuándo: 19/12/2019.
  • Hora Madrid- España: 18:00.

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