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Ejecución, monitoreo y control del proyecto: Toma de datos, Recolección de Requisitos, Diseño, Contratación, Construcción e Implementación, Verificación Funcional y Formación del modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venta de droides. Coruscant, sede central.

La Proyectoteca

Proyectos dirigidos por nuestros profesores, consultores y alumnos

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Project Manager
Alumno Executive Master en Dirección de Proyectos<br

Raul Rey Navarro

Ejecución, monitoreo y control del proyecto: Toma de datos, recolección de requisitos, diseño, contratación, construcción e implementación, verificación funcional y formación de modelo contable armonizado, y del proceso de aprovisionamiento de gastos e inversiones, en el Centro de Servicios Financieros Compartidos, implementando el ERP corporativo, y para las diferentes sedes interplanetarias de la empresa multiestelar RENARA, del sector logística, distribución y venda de droides. Coruscant, sede central.

Ejecución, monitoreo y control del proyecto.

  1. Introducción.
  2. Enfoque y ciclo de vida.
  3. Metodología.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de las comunicaciones.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los interesados.
  14. Anexos.

Ejecución, monitoreo y control del proyecto.

  1. Introducción.
  2. Enfoque y ciclo de vida.
  3. Metodología.
  4. Gestión de la integración.
  5. Gestión del alcance.
  6. Gestión del cronograma.
  7. Gestión de los costes.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión de los recursos.
  10. Gestión de las comunicaciones.
  11. Gestión de los riesgos.
  12. Gestión de las adquisiciones.
  13. Gestión de los interesados.
  14. Anexos.

Gestión de los recursos del proyecto.

Adquirir recursos para el proyecto. 

 Asignaciones del equipo del proyecto

Recursos humanos internos – In House

La organización RENARA en su sede central en Coruscant dispone de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). En el PDP se establece que la totalidad del Equipo de Dirección del Proyecto, incluido el Director de Proyecto, es seleccionado del personal existente en la PMO.

Resulta fundamental que los miembros del Equipo de Dirección del Proyecto se incorporen desde el comienzo del proyecto. Sin embargo, al comenzar los procesos de ejecución del proyecto, algunos de esos miembros del Equipo de Dirección del Proyecto no se encuentran disponibles en la PMO, por lo que resulta necesario proceder a su selección y posteriormente a su contratación e incorporación al proyecto.

En ambos casos, tanto para perfiles ya disponibles como para aquellos a contratar, el Director del Proyecto se involucra y participa de manera directa y activa en el proceso de selección, en coordinación con el Departamento de Recursos Humanos, y da siempre el visto bueno.

Como parte del proceso de asignación del personal al equipo de dirección del proyecto, tanto si es de reciente incorporación como si ya existe en la organización, la primera acción consiste en proporcionar un Paquete de Bienvenida (Welcome Pack) describiendo los OPA’s de la compañía, la metodología a aplicar, las expectativas y los procedimientos utilizados.

Así mismo, durante el periodo inicial de incorporación se le asigna un peer o compañero, que le guía y audita en el aprendizaje de los procesos y la cultura empresarial.

Con esto se logra identificar y corregir los errores y “vicios” en la manera y modos de trabajar de cada trabajador, para adaptarlo a la idiosincrasia del proyecto, con lo que se minimizan los errores. Además, se logra evitar stress y se logra una rápida coordinación e involucración de todo el equipo.

Se requiere también la firma del NDA (Non-Disclosure Agreement, o Acuerdo de Confidencialidad) que permita compartir material confidencial útil para el proyecto, y que garantice que ese material será restringido al uso específico del proyecto, y no será divulgado públicamente de modo alguno.

Así mismo, se les proporcionará y requerirá el conocimiento y cumplimiento del Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos, del Sistema de Entrega de Proyectos, y del Plan Global de Incidentes de Seguridad Informática de la organización, descritos en el apartado 2.1.2 de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s) del PDP.

También se les requerirá del conocimiento del Acuerdo de Nivel de Servicios o SLA, descrito también en el apartado 2.1.2 de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s) del PDP, para establecer todas las interactuaciones y requerimientos relacionados con el departamento IT de la organización.

Se describen y documentan los calendarios de los recursos humanos en cada sede, ya que cada planeta tiene diferentes husos horarios, calendario de festivos y disponibilidades, lo que requiere una correcta descripción de dichos calendarios, que permita una mejor coordinación, no provoque confusiones, expectativas de fechas de entrega incorrectas, ni retrasos inesperados en el proyecto.

Recursos humanos externos – Subcontratas

La subcontrata Nimble se incorpora al proyecto como partner tecnológico, por lo que el primer procedimiento a seguir con la subcontrata, así como con todos sus miembros que participen en el proyecto, será el de firmar con la organización RENARA un NDA (Non-Disclosure Agreement, o Acuerdo de Confidencialidad) que permita compartir material confidencial útil para el proyecto, y que garantice que ese material será restringido al uso específico del proyecto, y no será divulgado públicamente de modo alguno.

Así mismo, para el caso concreto del acuerdo de implementación de servicios en forma de mano de obra experta para implementar los entregables software del proyecto, se les requerirá el conocimiento y cumplimiento del Marco de Trabajo de Gestión de Proyectos, del Sistema de Entrega de Proyectos, y del Plan Global de Incidentes de Seguridad Informática de la organización, descritos en el apartado 2.1.2 de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s) del PDP.

También se les requerirá del conocimiento del Acuerdo de Nivel de Servicios o SLA, descrito también en el apartado 2.1.2 de Activos de Procesos de la Organización (OPA’s) del PDP, para establecer todas las interactuaciones y requerimientos relacionados con el departamento IT de la organización.

Asignaciones de recursos físicos al proyecto.

Tal y como se estableció en el PDP, todos los recursos físicos e instalaciones necesarios para el proyecto serán asumidos por las regiones y sedes correspondientes, fuera por tanto del alcance del proyecto.

La única excepción es la adquisición de Equipamiento IT-Hardware y Software en los servidores e infraestructura de red requeridos en el data center de la sede matriz. Dichos aprovisionamientos quedan descritos en el apartado 12.1 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Desarrollar el equipo del proyecto.

El objetivo de este proceso es mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto, a lo largo de su ciclo de vida.

Se fomentará la interacción interpersonal y el ambiente de trabajo, con el propósito de generar sinergias, y aumentar así el rendimiento de los trabajos del proyecto.

Para poder medir este propósito, y como uno de los resultados de este proceso, se realizarán valoraciones de rendimiento del conjunto del equipo, así como evaluaciones del desempeño de cada miembro del equipo de gestión de proyectos.

Como ejemplo a continuación se presenta un informe de evaluación del desempeño de uno de los miembros del equipo de gestión de proyectos::

Tabla 9‑1 Evaluación del desempeño de un miembro del equipo de gestión de proyectos

Dirigir el equipo del proyecto.

El propósito de este proceso, dirigir el equipo de proyecto, tiene mucho que ver con competencias de comportamiento que se consideran requeridas al director de proyecto, como son el liderazgo, el compromiso y la motivación, la asertividad, creatividad, comunicación efectiva, orientación a resultados, gestión de conflictos y crisis…

Mediante el liderazgo se proporciona dirección y motivación al equipo, conduciéndole hacia los objetivos del proyecto, y evitando desviaciones especialmente cuando surgen problemas o conflictos, y fomentando la cooperación.

Otros componentes son la adecuada toma de decisiones mediante interactuación con el equipo, así como el proceso de delegación de responsabilidades.

Mediante técnicas y herramientas como el paquete de bienvenida, y los procesos de incorporación del personal al inicio del proyecto como la asignación de peer, se pretende lograr una cohesión y un compromiso y motivación en el equipo, así como una alineación en los objetivos del proyecto.

Los principios rectores siempre se basarán en la honestidad, la franqueza, la creatividad y la diversidad, creando una buena atmósfera de trabajo, lo que permita plantear un equipo de alto rendimiento y eficiente, motivando a cada uno de los miembros, siempre en base a su experiencia y habilidades. La flexibilidad y la adaptación a los cambios es un activo importante que perseguir. La mejora continua debe de ser considerada tanto para el proyecto en curso, así como en la influencia que el producto resultante pueda afectar de manera positiva y enriquecedora a la organización.

Durante el ciclo de vida del proyecto es inevitable que surjan roces y conflictos, que deberán ser adecuadamente atendidos por el director del proyecto, tratando de aliviar tensiones, detectar anticipándose y analizar las causas raíces, intervenir cuando sea necesario y monitorizar casos detectados.

De este proceso se obtienen experiencias que son documentadas en el registro de lecciones aprendidas. También surgen incidencias, cuyo proceso de detección, análisis y resolución se documentan en el registro de incidentes.

Gestión de conflictos. Enfoque STARL

Como componente frecuente de este proceso, cabe resaltar y prestar especial atención a la gestión de conflictos.

Para la gestión de los conflictos que han ocurrido o puedan ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecta, se sigue el enfoque descrito por la técnica STARL. A continuación, se describen algunos casos de conflictos ocurridos durante el proyecto, y cómo fueron gestionados con esta técnica.

Lorem fistrum por la gloria de mi madre esse jarl aliqua llevame al sircoo. De la pradera ullamco qué dise usteer está la cosa muy malar.

Director del proyecto:
Raul Rey Navarro
  • Sesión informativa de la 59º edición del Executive Master en Dirección de Proyectos
  • Dónde: Online
  • Cuando: 2º y 4º jueves/mes
  • Hora Madrid- España: 19:00

¿Prefieres que te llamemos?

  • info@nextop.es
  • 00 34 692 691 899

Raúl Rey Navarro

Alumno Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master 100/100.

Project Manager (PMP), Consultor Funcional en Arin Innovation & BT Spain

Sesión informativa 59º Edición Executive Master en Dirección de Proyectos y Cursos derivados.

  • Dónde: Online.
  • Cuándo: 19/12/2019.
  • Hora Madrid- España: 18:00.

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