fbpx

La Proyectoteca

Proyectos dirigidos por nuestros profesores, consultores y alumnos

aa-monje-elefante-aprendiz

Project Manager
Alumna Executive Master en Dirección de Proyectos
Calificación obtenida 100/100

Alba Cruz González

Cierre del proyecto: Diseño, contratación, construcción y puesta en marcha de una planta desalinizadora mediante el uso de energías renovables (energía maremotriz), la Habana, Cuba.

¿Te gustaría dirigir Proyectos como este?

¿Quieres asistir a una sesión informativa online de nuestro master en dirección de proyectos?

Cierre del proyecto (en azul donde estamos).

  1. Cerrar del proyecto o fase del proyecto.
  2. Cerrar las adquisiciones del proyecto.

Cerrar el proyecto o fase del proyecto.

Durante esta fase del Proyecto, el objetivo es dar por finalizado formalmente cada uno de los procesos productivos y directivos. Procesos que han conformado cada una de las fases del Proyecto.

Se requiere de:

  • la aceptación formal del producto resultante de la ejecución del proyecto,
  • evaluar el rendimiento alcanzado,
  • finalizar todo lo que concierne al cierre administrativo con el fin de liberar los recursos asignados al proyecto.

El resultado final del proyecto será la puesta en marcha de la planta desalinizadora.  Con el cliente confirmado la aprobación del mismo y concluyendo con que el trabajo que se ha realizado, tanto a nivel teórico como práctico, es válido, es decir, está conforme a los requisitos pactados. Cumpliendo así con los niveles de calidad exigidos.

Por otra parte, en esta fase última del Proyecto, se deberá abordar también la actualización de los Procesos de Organización (APOs). Se completarán las lecciones aprendidas y toda la documentación generada durante el Proyecto. Con el fin de genera un único documento que recoja toda la transición del Proyecto y sobre el cual se pueda recurrir en un futuro si se requiere.

Aceptación formal del producto final del proyecto.

A medida que se desarrollaba el Proyecto se han realizado aceptaciones parciales de los distinto entregables que se iban aportando. Esto ha permitido facilitar la aceptación final del producto.

A continuación se muestra el acta de validación del Proyecto. El hecho de haber realizados entregables intermedios  que requieran la aceptación del cliente, ha hecho que la aprobación final del producto del proyecto sea mucho más sencilla y rápida.

VALIDACIÓN DEL PROYECTO

Código del Proyecto

PROJECT01_PLANTA DESALINIZADORA

 

Fecha 01-ABRIL-2020
ProyectoDISEÑO, CONTRATACIÓN, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA DESALINIZADORA MEDIANTE EL USO DE ENERGÍAS RENOVABLES (ENERGÍA MAREMOTRIZ) EN LA HABANA, CUBA

 

Desarrolladores

Equipo de Dirección

Tabla 1-1 Acta de validación del producto final

 

Descripción de los entregables el proyecto

 

Planta desalinizadora para el consumo de agua potable empleando como sistema de suministro energía maremótriz.

 

Criterios de aceptación del proyecto

 

El producto final entregado tras su puesta en marcha y producción, cumple con los requisitos y diseño funcional especificado inicialmente. El cliente ha realizado pruebas de seguridad y uso la mayoría de los elementos que componen la planta. Ha realizado inspecciones de acceso y ha validado el funcionamiento correcto de las válvulas de seguridad y los sistema contraincéndios respecto a las especificaciones detalladas.

Observaciones

 

Durante el desarrollo del Proyecto se han presentado entregables parciales del sistema final. Se han obtenido las validaciones pertinentes por parte del cliente. Tras un proceso de formación y tras la puesta en marcha se ha realizado un seguimiento del proceso real comprobando su correcto funcionamiento.
VALIDACIÓN DEL PROYECTOAPROBADA
Justificación del resultado del proyectoEl producto final presentado cumple con las expectativas y requisitos definidos. Los resultados obtenidos de las pruebas realizadas son satisfactorios.
  

Firmas:

§  Allen Black-Director Electri Energy World

§  Alba Cruz-Director del Proyecto

Evaluación del rendimiento del proyecto.

A continuación, se muestra una tabla resumen en la que se ha aplicado la técnica del valor ganado para poder obtener una conclusión global del Proyecto.

Cálculo del Valor Ganado final del proyecto

01-ABRIL-2020

Valor Planificado (PV)

20.738.720 €

Valor Ganado (EV)

20.738.720 €

Valor real (AC)

21.488.720 €

Desviación del cronograma (SV)

0 €

Desviación del coste (CV)

-750.000 €

Índice del rendimiento del cronograma del proyecto (SPI)

1

Índice del rendimiento del coste (CPI)

0,965

Tabla 1-2 Cálculo de valor ganado al final del Proyecto.

 

Tras obtener los resultados, se puede comprobar que las desviaciones del cronograma, que se han producido durante el Proyecto, se han podido subsanar sin necesidad de haber retrasado la entrega final del Proyecto.

Tras las desviaciones producidas en el cronograma del proyecto, se optó por la inclusión de más recursos durante un período de tiempo. Ello hizo que no se produjesen modificaciones en el camino crítico. En consecuencia la puesta en marcha de la planta se dio en la fecha acordada.

La inclusión de nuevos recursos, que no estaban planificados para el desarrollo de este Proyecto, han supuesto una desviación en la Línea Base del Coste del proyecto respecto a lo planificado. La desviación que se ha producido es asumible, pues se contaba con un fondo de reservas de contingencias que se usaría en caso de presentarse algún riesgo o cualquier causa justificada.

En el Acta de Constitución del proyecto se fijó una serie de parámetros en cuanto a alcance, tiempo y coste. Estos parámetros calificarían de éxito o fracaso el Proyecto.

Para medir el éxito del proyecto respecto al alcance, todos los entregables debían ser aprobados por el cliente. Cumpliendo con el criterio de calidad establecido y con una evaluación superior a 6. Siendo 10 la máxima calificación en términos de satisfacción del cliente.

Con respecto al tiempo, se sufrirían penalizaciones económicas graduales en base al porcentaje de retraso respecto a la fecha establecida. En ninguna ocasión se debía permitir el retraso de los entregables que ocasionara un retraso global superior al 35% del tiempo estimado en el Plan de Gestión del proyecto. En tal caso, todos los sobrecostos que ello supusiera correrían a cuenta de IE.

En la realización de este Proyecto no ha existido retraso respecto a lo planificado finalmente. Por lo que se obtiene la máxima nota al evaluar el rendimiento del tiempo.

En cuanto al criterio de éxito del coste, se estableció que los sobrecostos del proyecto, debido a incidencias durante su desarrollo o cambio, que supusieran un retraso en el cronograma o riesgos de alto impacto serían medidos a través de la expresión siguiente:

%varC =100- { [1-(Coste real- Coste planificado / Coste planificado)] x 100}

En ningún caso deberían superar el 40% del presupuesto establecido en el plan de gestión del proyecto. De lo contrario se replantearía la continuidad del desarrollo de dicho Proyecto.

En base a la expresión anterior: %varC= 3,62%

Teniendo en cuenta que los sobrecostos son ínfimos respecto al margen establecido, el costo del Proyecto cumpliría con las expectativas.

Finalmente, debido a que los tres parámetros evaluados superan los criterios de éxito, se puede concluir diciendo que:

  • el desarrollo del Proyecto se ha realizado en base a lo planificado,
  • que los desvíos tanto a nivel de cronograma como de coste han sido mínimos,
  • en consecuencia el cómputo global del Proyecto se califica de éxito.

Lecciones aprendidas del proyecto.

  • Trabajar teniendo una correcta y fluida comunicación con el cliente ha evitado la aparición de nuevos riesgos en el Proyecto. Su implicación y una relación de confianza han evitado posibles malos entendidos y problemas generados a consecuencia de una mala comunicación.
  • Una adecuada comunicación con el cliente ha facilitado la aceptación de los entregables finales del proyecto y que las pruebas de validación fueran más rápidas y fluidas.
  • Tener reuniones semanales sobre el seguimiento de las tareas y actividades del proyecto que se estaban desarrollando en ese momento ha permitido tener un continuo feedback con el resto del Equipo y solventar problemas leves que a la larga hubieran sido mayores.
  • La correcta delegación de las tareas entre los distintos componentes del equipo del proyecto ha logrado que el mismo se especialice en diferentes tareas, sin resultar así, un trabajo repetitivo y monótono.
  • Los reconocimientos por el buen trabajo realizado a los distintos miembros del equipo, o a nivel global, deben ser ejecutados con precaución. Esto puede generar conflictos personales entre los distintos miembros del equipo o envidias injustificadas.
  • La gestión de los recursos humanos del proyecto son imprescindibles. Detectar sus necesidades y expectativas son tareas vigentes durante todo el ciclo de vida y que actúan como proceso de mejora continua.
  • Fomentar la asertividad como premisa en cualquier tipo de discusión es clave en toda reunión. Tiene que ser una cualidad que todo el mundo debería poseer y, en caso contrario, enseñar a todos los miembros del proyecto a presentar y defender sus ideas sin generar enfrentamientos entre ellos.
  • La claridad y transparencia del Equipo y el Cliente es fundamental. Evitar todo tipo de presiones para disminuir tanto presupuestos como plazos de entrega que puedan influir en la calidad final del entregable. Mantener informado durante todo el ciclo de vida del proyecto al cliente es importante para que todos sean consciente del coste de cumplir los requisitos y los problemas que se pueden dar lugar durante su desarrollo.
  • Las auditorías realizadas, tanto internas como externas, han ayudado a disminuir la aparición de riesgos futuros y a minimizar los surgidos posteriormente.
  • Las auditorias de calidad a lo largo del Proyecto han permitido que el cómputo final de éste sea de éxito.
  • Una correcta codificación de la documentación se ha comprobado que es indispensable. En ocasiones la dejadez de una codificación correcta ha hecho que se pierda la trazabilidad del documento y perder tiempo en saber sobre sus antecedentes.
  • La correcta ejecución de las adquisiciones, acompañado de unas rigurosas nomas de claridad y transparencia han hecho que se produzcan beneficios no sólo a la Empresa, sino también a los proveedores que salen a oferta. Han podido ver que participan en igualdad de condiciones que el resto. Mostrar los motivos por los que fueron descartados o seleccionados ayuda a mantener la confianza con los proveedores.
  • Un exhaustivo control en la gestión de cambios ha evitado incidentes graves y posibles malentendidos con el cliente respecto a los requisitos definidos en el acta de constitución del proyecto o las peticiones sugeridas por su parte.

Alba Cruz González

Alumno Executive Master Project Management (MDAP): Calificación obtenida en el Master 100/100.

Conceptora Sistemas Industriales en Groupe Renault

Apasionada por la gestión de Proyectos. Para mí, trabajar en equipo con una metodología definida es la clave del éxito. 

Positiva y curiosa, siempre abierta a nuevos retos.